《東隆五金重建》重整衝突多 有如上演霹靂火
回想東隆五金的重整歲月，東隆五金副董事長兼總經理陳伯昌以半開玩笑的口氣說：「東隆五金重整過程，比連續劇霹靂火還要精彩，不但高潮迭起，衝突不斷，而且內容精彩。」
翻開東隆五金50年的歷史，從1954年創業到興盛，1994年由盛而衰，2000年進入重整到成功，每一階段都有動人心弦的故事。
東隆五金曾是台灣最大、亞洲第三大、全球第五大製鎖公司，所生產的「LUCK」和「EZSET」品牌，更是「鎖」遍天下無敵手，平均獲利率三成，許多老員工是早年和創辦人范耀鑫一起打拚的師傅級製鎖專家。
匯豐看上技術與人才
1998年東隆五金遭范芳源、范芳魁兄弟掏空88億元，成為亞洲金融風暴後台灣第一個地雷股。香港匯豐銀行是眾多債權銀行之一，為了要回債權而介入，後來收購75%股權，走上重整之路，就是看上東隆五金的製鎖技術和人才資產。
陳伯昌以匯豐銀行法人代表身分，於2001年1月接掌東隆五金時，就向員工保證，不會換掉招牌，因為品牌、員工是公司的資產，他要和員工一起重新擦亮東隆五金的招牌。
陳伯昌笑著說：「就是這句話，讓我從銀行家，變成省吃儉用、辛苦過日子的企業重整人，成為摳錢的總經理。」
東隆五金董事長王鍾渝回憶，第一次到東隆五金時，有位50多歲員工老淚縱橫地說，一生都在東隆五金工作，沒料到公司會破產，不但薪水沒有了，連辛苦一輩子的退休金也泡湯了。
聽著聽著，王鍾渝突然覺得他們就像自己一樣，把一生的精華奉獻給公司，非常感動。一時心軟，當下接下重整監督人的重責。
那時王鍾渝還是中鋼董事長，正值事業巔峰，不但把中鋼經營得有聲有色，更在國際鋼鐵市場享有聲譽。因此，儘管理律法律事務所資深顧問林秀玲百般「勸進」，希望他擔任東隆五金重整監督人，王鍾渝始終不為所動。
13輛賓士凸顯奢華風氣
但王鍾渝沒料到，自己走一趟東隆五金，從此就和東隆五金結下不解之緣。
王鍾渝2002年2月接任東隆五金董事長後，有一次查看帳冊，發現公司居然擁有13輛賓士汽車。他怎麼想也想不出個道理。
原來，東隆五金創辦人范耀鑫1954年創辦東興加工廠後，全力打拚，沒日沒夜工作，忽略了家庭和小孩，致使范家三兄弟都染上小兒麻痺，因此范耀鑫一直對兒子心存愧疚，也特別寵愛。
東隆五金1994年股票上市，當時資本額2,000萬元，已是亞洲最大鎖廠，國內第360大製造業，獲利率排名第21，是「小而美」的企業。
股票上市不久，范耀鑫突發心臟病發作去世，當時並沒有安排接班人，於是引發一場家族經營權爭奪戰。之後，范耀鑫第二代1996年拿下東隆五金經營權，1997年交出漂亮的成績單：營業額22億元，淨利44億元，資產105億元，淨值54億元。沒料到，第二年9月，范氏兄弟就爆發88億元的掏空案。
范氏兄弟如何在一年內掏空公司？各種傳言都有，其中以賓士汽車的故事最為經典。原來范氏兄弟愛面子，喜歡創造第一，向賓士公司打聽，擁有賓士汽車最多的公司是12輛，為了展現財力，東隆五金買了13輛賓士汽車，每位董事配備一輛，並且用賓士接送客戶，成為擁有最多賓士的公司。
後來公司敗了，徒留13輛賓士汽車停在冷冷清清的廠區。另外，帳冊上300萬元資產、停放在倉庫的龐大太空艙拖車，也令王鍾渝不解，他搞不懂一家製鎖公司，買一輛太空艙拖車幹什麼。
太空艙拖車當成教訓
經過了解才知，當年范氏兄弟想要爭取美國太空總署的生意，特別採購這輛太空艙拖車，一方面了解太空艙所需要的鎖，一方面做為客戶的見面禮。結果生意沒做成，還留下62億元的負債。
王鍾渝一度想要「廢物利用」，把這輛太空艙拖車當做接待貴賓的禮車。但當他向當地警察局打探「可否上路」時，警察很幽默地說，台灣沒人領有這種車的駕駛執照，拖車可以上路，可是會開一張「無照駕駛」的罰單。
最後王鍾渝決定，把這輛拖車放在東隆五金的大門口，任何人一進東隆五金，就可以看到這輛耗資300萬元的「血淚教訓」，希望所有員工不要忘記這段故事。
事過境遷，陳伯昌說，東隆五金重整成功的關鍵之一，是范氏家族勢力不再介入經營，也沒有扯後腿，並且全力配合重整計畫，讓新的經營團隊放手一搏，重新啟動企業生命力。
匯豐銀介入東隆 揭開重整序幕
有家外商銀行為了拿回3億元無擔保債權，全力介入借款企業；後來又拿出18億元，買下這家公司75%股權，成為最大股東，希望從此「鎖」遍天下無敵手。
這不是傳奇故事。這是香港匯豐銀行跨入台灣製鎖市場，主導東隆五金重整的「簡單版本」，也是匯豐銀併購東隆五金的策略。
東隆五金1998年爆發88億元掏空案，當時匯豐銀在東隆五金的債權只有3億元，而且是無擔保債權。匯豐總公司為了拿回債權，全力介入。沒想到，匯豐和東隆五金的命運從此緊緊相連。
匯豐銀東隆 生命共同體
匯豐銀行直接投資公司董事陳伯昌感嘆說：「當年怎麼也沒想到，自己有一天會出任這家破產公司董事長！」
全程參與東隆五金重整的理律法律事務所資深顧問林秀玲說，掏空案發生後，大部分握有擔保品的本國銀行希望不要進入重整，最好直接宣布破產，以便進入清算程序，讓銀行把借出去的錢拿回來。
手中沒有擔保品的外銀、泛黑道設立的假投資公司及一般債權人，則希望東隆五金先清算。林秀玲說：「我實在不忍心看到東隆五金1,000多個家庭、近5,000人面臨生活壓力，才會接手這件重整案。」
由於債權人間彼此利益衝突，對東隆五金是否重整各有立場，想要協調重整計畫，談何容易。曾完成大德昌石化重整案的林秀玲說：「東隆五金重整案是我這一生中，難度最高的挑戰！」
林秀玲印象非常深刻：「某個颱風天，放假在家裡，一整天下來，我接了38通電話，黑白兩道都有。」她說，企業重整的關鍵是協調，需要一位高EQ、有公信力、願意作義工的人，否則光是接電話都會接到手軟，何況要面對來自各方的壓力。
協調債權人 高難度挑戰
尤其是與黑道的談判，雖沒有像電視情節一樣帶刀、帶槍，但當場一個一個拍照存檔，對重整人造成的恐嚇效果，絕不下於刀光劍影。林秀玲說，黑道不是不講道理，談判時，也帶著律師一起來，但重整人承受的心理壓力極大。
「後來我也如法炮製，當場找來我們的人，把對方一個一個照片存檔，有備無患。」林秀玲說，為避免談判一旦破裂，東隆五金就要進入破產清算程序，後來改採向法院申請重整、協調債權人的雙管齊下方式，並透過台証證券引進券商、財務顧問、管理顧問和法律顧問進行協商。
陳伯昌說，匯豐銀等重整人委員會取代既有董事會，找律師、財務顧問擬定重整計畫，法院批准後，才開始研究東隆五金的案子，而且花了一年多的時間。
當時，陳伯昌看了亞洲、美國的製鎖公司，發現美國鎖的市場每年成長5%到6%，有競爭力的廠商大約四、五家；中國大陸只有一家，台灣除東隆五金，只有福興。「這是一個成熟而穩定的市場，東隆五金要賺錢並不難，」陳伯昌提出評估後的看法。
陳伯昌說，東隆五金會失敗，是人的問題；沒有了人的問題，雖然一度流失200多位技術工人，但剩下的100多位都是向心力很強的技術人才，這是東隆五金最有價值的地方。
絕對經營權 改革第一步
從產業、技術面評估，東隆五金都是一家值得投資的公司，製鎖也是獲利不錯的行業，關鍵在於匯豐要以什麼模式投資。以1999年東隆五金財報來看，銀行淨負債59.39億元，公司淨值負31.99億元，東隆五金真是糟透了。
陳伯昌說，「沒有穩固的股權，就沒有穩定的經營權」，而根據公司法規定，持股超過三分之二，董事會可以通過任何決議案。因此，他建議匯豐藉重整程序取得絕對控股權（Super Majority），不做少數股權的投資。
陳伯昌說，匯豐投資東隆五金的原則非常明確：「除非拿到絕對經營權，否則一毛錢都不會投資。」因為要重整、要改革，沒有主導權只會內耗，落得兩敗俱傷。
東隆五金舊經營團隊全部退出，是第二個條件，如此才不會影響新的經營者。
就這樣，一向高高在上的銀行家陳伯昌，成為東隆五金董事長兼總經理。
可是，以匯豐銀的外商「身分」，收購東隆五金近75%股權，面臨不少法令問題。
陳伯昌說，許多事情都是第一次，花了不少時間和精力溝通、解釋，加上亞洲金融風暴過後，不少銀行以「蛇吞象」方式收購企業，被視為「禿鷹」，是影響匯豐收購東隆五金的「非經濟因素」。
2000年1月法院終於裁定東隆五金的重整計畫，預計募集22億元，但台灣在第一次政權輪替後，市場投資氣氛低迷，當年7、8月要增資22億元，只募到7,000萬元，其中4,000萬元還是東隆五金員工福利委員會的基金。
直到當年10月，匯豐銀行決定投資18億元，並協調新光人壽、中租迪和等法人共同進駐，才完全22億元的增資計畫。陳伯昌說：「買完了，故事才開始，東隆五金的重整才揭開序幕。」
王鍾渝全力改造 打穩基石
東隆五金董事長王鍾渝（右）、總經理陳伯昌（左）為讓公司成功站起來，不惜吃苦、打拚，克勤克儉，努力拜訪每一個客戶。如今事業已成浴火鳳凰，全體員工的努力，功不可沒。
有人開東隆五金董事長王鍾渝的玩笑，說他在中鋼30年，是鐵錚錚的「鋼鐵男兒」，如今卻成「鋼管男人」，整天為小小的鎖打拚。王鍾渝聽了哈哈大笑，立即向這位仁兄推銷東隆五金的鎖，展現超級業務員的本色。
王鍾渝說：「經過人事、組織、財務等重整工程後，接下來，東隆五金最重要的事情是把業務做起來，除了本來的自有品牌，還要擴大ODM業務，建立東隆五金完整的業務體系，打下東隆五金永續經營的基石。」
改變戰術聯盟對手
依照王鍾渝經營事業的策略，東隆五金要健康大步向前走，而且走得快、走得穩，一定要修正行銷策略，開發高級鎖；「鎖」定大型客戶，擴大OEM、ODM業務，提高市場占有率，把競爭對手遠遠拋在後面。
目前東隆五金自有品牌EZSET和LUCK的業務量大約占七成，三成是OEM業務。東隆五金副董事長兼總經理陳伯昌希望，改變營運模式，未來OEM和自有品牌業務各占一半，因為東隆五金才完成重整，像是「從加護病房出院」，沒有體力和競爭對手面對面打戰，既然打不過，就要改變戰術，轉而和競爭對手合作，才是上上策。
王鍾渝全力拚業務，陳伯昌也以「徒弟跟師傅」的心情，展現「鋼管男人」的業務魅力，跟著王鍾渝「全球走透透」，投入賣鎖的業務開發。
提起賣鎖，王鍾渝過去是營業額1,000多億元中鋼公司董事長，業務往來對象，大都是規模相當的企業家，大家平起平坐。如今為了替東隆五金賣鎖，身高184公分的王鍾渝自動低下頭、彎下腰，拿著東隆五金開發成功的新產品逐一拜會客戶。
這些東隆五金的大客戶，營業規模不到中鋼的十分之一，過去這些人想要和中鋼作生意，不見得碰得到王鍾渝；如今，只要派出該公司五金部門的副總就可以搞定了。
陳伯昌、王鍾渝為了替東隆五金增加業務，這對年齡相差整整20歲的董事長和總經理，過去三年，都利用農曆過年的假期到美國拜會大客戶。
他們一本「能省就省」的原則，在美國捨不得搭國內航線飛機，租最便宜的汽車，沿途拜訪客戶。有時王鍾渝開車，陳伯昌看地圖，不小心錯過交流道，就重新再找路；有時趕路，錯過吃飯時間，他們忍著飢餓，吃碗熱滾滾的韓國泡麵就非常開心。
陳伯昌原是「高高在上」的銀行家，拜會客戶，大都是對方派車接待，深恐得罪「金主」，就拿不到資金。如今陳伯昌兼任東隆五金總經理，為了拚業績、搶客戶，他和王鍾渝都放下身段，當起賣鎖的超級業務員。
摳錢租乘美便宜車
提起他們「摳錢」的地步，王鍾渝、陳伯昌都是搭晚上飛機出發，節省一天的旅館住宿費用；也不預定旅館，車開到那，就住當地的汽車旅館。有一次，晚上錯過飛機，他們倆也不住旅館，就在機場苦等，省一晚的旅館費用。
這對即將40歲的陳伯昌而言，已經是體力上的大考驗了；對即將60歲的王鍾渝來說，更是體力與毅力的大挑戰。
精省榜樣改變文化
王鍾渝的理論是，這些錢東隆五金不是花不起，不過東隆五金沒有亂花的本錢，這是一種危機意識；因為董事長、總經理如此，大家也會如此，進而激發潛能，漸形成一種企業文化。
東隆五金副總經理簡詩宏說，如此一來，確實大幅改變東隆五金的企業文化，儘管經營團隊「小心冀冀」降低成本，但為了讓員工更有向心力，董事會還是同意加薪，讓員工對未來充滿願景。
對內部管理，陳伯昌可謂用心良苦，連小地方都「明察秋毫」不容浪費。例如陳伯昌一開始還把司機加油量和里程數「交叉比對」，讓有心人士無法「卡油」。
有事沒事，陳伯昌還會看看員工上、下班的刷卡表，「不小心」發現，有人每天準時5點下班，心中很納悶，因為從生產線走到打卡機最快也要3分鐘。於是他站在打卡機旁觀察，原來有人每天提早5分鐘離開生產線，好趕上5點「準時」打卡。
王鍾渝、陳伯昌為了解基層員工的生活，到嘉義工廠一定在員工餐廳吃飯，不像以前的老闆，把菜飯端到有冷氣的辦公室吃。王鍾渝一邊吃飯，一邊快樂的說：「我們員工餐廳的菜愈來愈好吃，以前是三菜一湯現在是四菜一湯，真是物超所值。」
其實，陳伯昌控管現金「滴水不漏」，可是該花的錢還是大方花。像建置ERP電子化工程要花不少錢，有人認為不急著投入，可是陳伯昌認為，電子化是提升企業競爭力的必要工具，與其晚作不如早點作，效益更容易發揮。
法人認為後市可期
瑞銀投信財務長安祥文分析，東隆五金在王鍾渝帶領的經營團隊衝剌下，去年每股獲利可達4元水準，完成財務工程重整後，今年的表現值得期待，以目前的股價來看，仍然偏低，值得長期布局、投資。
荷銀投信分析師王源錦認為，東隆五金是亞洲第二大製鎖廠商，經營團隊及財務結構完成重整後，營運已上軌道，加上先前的虧損已打銷，獲利也恢復以前水準，未來盈餘可回饋股東，將來大有可為。
對於投資法人的「器重」，陳伯昌認為，東隆五金重整，就是「要讓股東和債權人滿意」，一家企業由盛而衰只要短短一年，但要重整成功，至少經歷三年以上的努力，面對即將展翅高飛的東隆五金，希望未來飛得高、飛得遠。