「單身新貧」現象嚴重 寄生族吃定爸媽
隨處可見名牌廣告，不少年輕人擋不住誘惑，錢花得很爽快，接著是到30歲還離不開家，吃定老爸、老媽。
冒著大雨，幾千名流浪教師走上街頭，為的是工作權，也希望要一分能夠獨立的尊嚴。「我都三十歲了，還靠父母養……。」連續幾年找不到工作的一位流浪教師忍不住潸然淚下這樣說著。
孔子說「三十而立」；但現代台灣年輕人是「三十不立」。
三十不立的「單身新貧族」日趨凸顯，工作不穩定、經濟來源不穩定，是一開始就無法自立的原因。但也有一些年輕族群三十不立，不是因為經濟因素，而是想繼續賴在父母溫暖的窩裡。
主計處最近完成勞動市場變化調查，青壯年的失業狀況令人憂心。例如，民國八十五年時，廿五歲到四十四歲的失業人口占總失業人口百分之五十二點五；九十年已增加到百分之五十四點一三。卅歲到四十五歲的青壯人口是主要就業人力，如今這個年齡層的失業率居高不下。
近年來非自願性失業者的數目遽增，很多年輕人畢業時間一延再延，念完碩士、博士，進入就業市場的年齡已過卅歲，面對市場低薪趨勢，更沒有獨立的籌碼。越來越多卅歲左右的年輕人現在繼續住在家裡，小時候和爸媽撒嬌「我要永遠陪著你嘛」，現在成了父母與子女共同的煩惱。
中研院社會所研究員章英華指出，單身寄生族最早發生在日、韓兩國，但目前在台灣，社會新鮮人平均底薪倒退到十年前的水準，以大學畢業生為例，已從兩年前兩萬八千元下降至今年兩萬五千元，新鮮人底薪越來越少，也讓「單身新貧族」的無法獨立現象更嚴重。
不過，章英華認為，卅歲還無法獨立不一定和新貧相關，許多六、七年級生從小住在家裡，習慣父母親給予的物質、精神支援，即使畢業後，不少人還會選擇回到「原鄉」就業，再加上目前政府大力開發地方工業區、地方科學園區，更讓許多年輕人多了回鄉就業機會，也有了寄生家中的理由。
主計處統計，台灣的平均薪資每年仍維持微幅成長，儲蓄率也沒有明顯下降，但市場開放帶動了各種產業的興起，讓許多人習慣借貸消費，永遠都是「月光族」，侈言獨立。
台灣借貸消費數字的成長幅度，近年來以驚人的速度成長。因為經濟不景氣，業者費盡工夫從消費者口袋掏錢出來，各種刺激花錢的促銷方案和高檔精品都讓三十來歲的上班族很容易「犒賞」自己。無擔保放款的現金卡，幾乎成了所有銀行最近三年來的最大宗收入來源。
金管會銀行局網站資料，到今年四月底為止，各銀行現金卡放款餘額為兩千七百九十四億多元，每張現金卡平均負債為七萬三千一百六十七元，這個數字比許多上班族的月薪還要高出許多。法國佳信銀行曾統計，台灣七年級生的負債超過台幣廿三萬元，比歐洲一個家庭的負債還高。
但是，台灣的儲蓄率近年來沒有明顯下降，主要原因是因為三十歲以下的人口占目前人口比重仍然偏低，而他們的背後還有辛苦為孩子打算的父母。前經建會副主委、開南管理學院專任教授李高朝說，父母辛苦的做後盾，卻可能造成民間消費結構性的改變，如果年輕人再繼續花光薪水，毫不儲蓄，長此以往，可能會步上美國人消費過度、「負儲蓄」的後塵，造成債台高築。
拒絕長大 美日也有「歸巢族」
小布，自認音樂就是他的生命，大學畢業、當完兵後，曾短暫當過唱片公司宣傳，但盜版猖獗，唱片業「吹寒流」，小布被裁員後，就再也沒有出外上班。父母問他想幹嘛，小布總是說：「我還有理想沒實現！」
小布的父母分別是醫生、律師，生活條件優渥，弟弟、妹妹都出國讀書，但小布畢業後不願意出國，要「留在國內音樂界闖出一片天」。父母特地為他在北部購置房產，還每周輪流北上「照顧」小布，不斷說服小布出國念個MBA或是找個正當工作，但小布依舊對音樂情有獨鍾，寧願在家等機會。
工作不滿意，三個月換十個工作；不知道畢業要幹嘛；大學四年當成七年醫學院來念；寧願伸手靠爸媽養，只做自己喜歡的工作…。這些廿出頭的年輕人，因為「高不成、低不就」，或是為了一個理想，在職場飄飄蕩蕩。台灣的三十不立一族，年紀有逐漸「向下發展」的趨勢。
美國、日本甚至一胎化的大陸，都出現這種不願獨立的孩子賴著父母。在中國，稱為「漂一族」；日本代稱是「尼特族」（not in education, employment or training，NEET）；在美國，他們則叫做「歸巢族」（Boomerang Kids）。尼特族一詞最早出自英國，指既不工作，也不上學，更沒去接受職訓，賴定了靠家人為生的青年人。
這類年輕人普遍較高學歷、通曉人情世故，但卻不代表比較成熟。他們年輕時的生活開支由愛他們的父母家人承擔，大家相安無事，但孩子不願長大，父母積極的培養、訓練孩子，有好學歷和工作能力，到頭來孩子還是家裡蹲。甚至父母也不了解子女為何始終長不大，不急著「轉大人」。
近幾年，台灣也開始有類似狀況：大學生不肯畢業，紛紛念大五；原本可以兩年畢業的碩士生，念到三、四年，不是為了把學問做得更好；博士慢吞吞耗個八、九年，寧願在學校兼助教，賺一點鐘點費，口口聲聲日子辛苦，卻不肯趕快畢業去就業。
這種「長不大」的現象原因不一而足，不少研究認為，外界環境「競爭越來越激烈」是造成這些人不想長大的原因。以美國為例，七○年代，大學畢業便足以開創事業、養家活口，如今若沒有碩士學歷幾乎找不到像樣工作，但碩士的學費負擔沈重，讓孩子難以獨立。加上經濟不景氣，許多職位縮減，求職難度增高，也降低年輕人踏出社會的誘因。
台灣大學社工系教授林萬億分析，台灣的環境與社會的期望，還不足以讓台灣養成「尼特族」。林萬億說，整體社會環境沒有提供太多的優勢，例如學生延畢還是少數；而社會價值觀對於畢業後還在家裡蹲的待業人口，更容易投以「還不快去工作」的壓力，讓年輕人沒有在家待業的藉口。
分析這波「畢業不就業」現象，以出生年代來看，大概是台灣與大陸的一九八年代中旬、日本一九八年初、美國的一九七年代。他們共同的現象，是不用辛苦爭取，就有很好的生活環境和教育，看似叛逆，但其實只注意自身的利益或快樂，就外界環境來說，已經習慣接受父母和長輩的安排。
林萬億說，以尼特族或是歸巢族來說，如果人數過多，對國家的經濟確實可能造成影響，但現階段台灣的年輕人看來只是「害怕獨立」，因為畢業了以後，大家都用較嚴苛的標準看待他們，失去了社會的寵愛，難免悵然若失。
《寄生族個案》小宜 獨立半年 才知水果很貴
許多三十歲的上班族還和父母同住，他們不是沒有錢，只是錢用在自己身上很大方，之外則不好多講，是典型的「單身寄生貴族」。憑著父母的資源和金錢支援，他們外表看起來貴氣逼人，但口袋可能空空如也。
日本、台灣都出現「單身寄生貴族」。一群將近、甚或已達而立之年的未婚男女，生活型態依然和廿歲出頭時一般：和父母同住，有爸爸的經濟支持，讓母親做家務服務，不僅不必承擔家計，反而因為住在家裡，減少了基本的租屋開銷，「淨賺」的薪水每一分錢都花在自己身上，變成了奢侈品消費的最佳支持者。
他們可能有每年固定的歐洲或美國之旅，身上的服裝和配件非名牌不用，但他們也是高級月光族。有些外表光鮮的上班族，其實每個月的薪水全付了卡債。
剛滿卅歲、在金融業上班的小宜是典型。小宜月薪四萬多元，原本住在家裡，但為了尋求「更自由的生活空間」，去年七月不顧家人反對在外租屋，展開獨立生活。
但半年以後，小宜就決定搬回家裡，「因為在外租屋，花費實在太大了。」小宜說，以前住在家裡，不只省下房租，吃的、喝的，還有日常用品都是「伸手牌」，直到搬出去租屋，她才驚覺以前「靠老爸老媽省了多少錢」。
住在家裡時，因為不用付房租水電，小宜每個月四萬多薪水全都花在自己身上，下班後如果不想回家，就和朋友去吃大餐、唱KTV，看上一、兩萬元的名牌包，出手就買。但搬出去後，光是套房房租，每月至少一萬四千元。小從衛生紙、香皂這種日用品，大至水電瓦斯費用，全都要自己付。頓時，小宜才發現：「原來攤子上的水果很貴！」
甚至有一天，小宜還回家問媽媽：「想不到房間地板真的會髒耶！為什麼我們家客廳永遠這麼乾淨？」媽媽好氣又好笑，告訴她：「那是因為你媽每天拖地！」
支出大增，但消費習慣不變，讓小宜不得不申辦現金卡周轉，半年就負債十多萬元，嚇得她立刻搬回家，月薪有一半要支付卡債，「搬出去自己住」成了她短期間拒談的話題。
《寄生族個案》小娟 流浪教師 三年靠父母養
今年廿六歲的小娟是五萬流浪教師之一，三年教師甄試都落榜，她早就不敢參加同學會，因為怕被問起現在從事什麼工作，也怕同學知道她畢業三年來都靠父母養。
小娟說，去年她參加代課老師考試，好不容易考上了，但效期只有一年，喜歡小孩的她，花了很多時間準備課程、跟小朋友相處，連帶也減少念書的時間，因此今年只好放棄代課老師考試，全力準備教師甄試。
小娟說，今年打算去澎湖縣報考，以前因澎湖離家太遠根本沒想過要去考，可是現在已經沒得選擇，想想去澎湖縣考的人應該比較少，錄取機會大一點，不管怎樣都要試一試。
國文、數學、教育專業等科目已經讀過無數次，「已經念到這輩子可能都不會忘記的地步。」師範學院畢業的小娟說，她們班上有四十六人畢業生，但畢業三年後只有六個人考上教甄，陸續已經有十多人放棄了，「何必再浪費青春呢？」
「但我不行啊」她說，已經七十五歲的父親也是退休教師，從她讀高中開始就常說希望她當老師，即便錄取率只要百分之一、二，父親還是勸她「沒關係，你就努力看看，我還可以再養妳十年啊。」
小娟不只一次想放棄，可是為了不辜負父親的期望，才一直考下去。小娟說，高中同學會她根本不敢去參加，要是老師問起現在的工作如何，「要我怎麼說得出口」，「這是我這輩子遇到最大的挫折」。
雖然覺得前途無光，小娟還是想著一定還會有考上的一天。她還說，明年是龍子上國小一年級，學生人數較多，老師缺額也比較多，所以明年考上的機會很高。
如果明年還是沒考上呢？小娟說，那就只能再等十二年。
李高朝退休得兼課 幫孩子賺學費
三十歲還無法經濟獨立，許多父母仍須擔任孩子背後無悔付出的角色。前經建會副主委李高朝大半輩子為國家努力工作，退休後每個月月退俸不過五萬多元，還得在私立大專院校兼課，才能支應家裡子女的教育費用。
李高朝說，他的兒女雖然都已經成家，但大兒子在美攻讀博士，學費和開銷不便宜，已經花了他兩、三百萬元；女兒的留學費用也是由他支付。只有小兒子在國內，但為公平起見，李高朝也負擔小兒子就讀國內EMBA的學費。
天下父母心，讓退休後的李高朝因為掛念著子女的教育問題，必須要「退而不休」繼續賺錢。但下一代的消費觀念顯然已經有很大轉變，滿頭白髮的李高朝說，現在的年輕人，消費型態與心態與以往大相逕庭，以他自己為例，自大學畢業後就沒有再拿過家裡一毛錢，靠的都是獎學金及省吃儉用；現在的年輕一代，除了打理自己一身之外，其他花用都仰賴爸媽支應。
「這種消費心態的改變，需要長時間的醞釀與觀察，目前雖然仍無法斷言未來國人消費習慣會如何變化。」但李高朝擔心，「長此以往，必定會對國內的民間消費造成結構性的影響。」他說，南韓之前「信用卡泡沫危機」的殷鑒不遠。
新人薪水變薄 營造業最明顯
依勞委會歷年薪資調查分析，各行各業新進員工的薪水都出現倒退現象。勞委會分析，今年七月一日勞退新制上路，可預期初任員工的薪水還會下滑。
以全行業分析，九十三年初任勞工平均薪水是二萬三千九百一十元，僅比八十六年的二萬二千四百二十一元高出一千四百八十九元，與八十七年二萬四千零一十四元少了一百零四元，比八十九年最高峰時的二萬四千六百八十一元少了七百七十一元。
以行業別區分，營造業下滑最大，八十六年時營造業的初任勞工平均工資已達二萬四千一百四十七元，至八十七年二萬七千一百四十四元的最高峰後，持續下滑，九十二年掉到二萬三千六百四十五元，九十三年小幅上升至二萬四千五百九十元。服務業中，以商業類別降幅最大，九十三年商業類初任勞工平均薪資二萬二千九百一十九元，與八十七年二萬二千八百七十二元相差不至四十七元，該業類別新進人員薪水自八十七年後就一路倒退。各行業初任勞工薪水，金融業最高，但去年也僅二萬八千四百四十二元，製造業是二萬三千七百零二元。
因應勞退新制 浮動薪資多了
勞委會統計顯示，勞動者薪資日漸浮動化，固定薪水日漸調降，改以績效表現取代。也就是說，職場新鮮人的「保障薪水」比率愈來愈少，想賺更多的錢，要靠自己打拚。因應勞退新制，「浮動薪資」將成為台灣職場的另一股風潮。勞委會統計顯示，過去只在服務業盛行的獎金制，已悄悄進入製造業。
去年製造業每月經常性薪資只有三萬二千四百五十元，平均薪資卻達四萬零六百十一元，差距達八千一百六十一元。相較九十二年，每月經常性工資是三萬一千九百四十元，平均工資是三萬九千五百八十三元，差距七千六百四十三元。今年一至三月統計，經常性薪資與平均經資差距更達一萬九千五百三十八元，顯見薪資結構已有更動。另外，九十年一月一日起實施兩周八十四小時法定工時，月平均法定工時應在一百七十二小時，但九十二年勞工工作月平均工時是一百八十一點二小時，九十三年是一百八十三點五小時，顯示勞工工作時數居高不下。工作時間長、薪資變動大已是普遍勞工的工作的處境。勞委會官員分析，企業為因應退休金改制，已將薪資內涵做了改變，勞工薪水雖變化不大，但經常性薪水已出現變化。勞委會最近也接到不少勞工反映，雇主將工資結構適度改變，將經常性給予改變為非經常性給予，如原本按月給付的交通津貼改為交通油票，將伙食津貼改為誤餐費，將夜間津貼改為夜點費等等，藉以因應勞退新制。
2007年2月8日 星期四
「苦」企業？「酷」企業！ 重新想像
《重新想像》（Re-imagine！）作者湯姆．畢德士（Tom Peters）歸納出重新想像的創新方程式「戴爾＋IBM＋哈雷機車＝『哇』！」。
財務弊案、管理醜聞，舊企業的官僚管理讓美國百大公司，在短短七十一年內，存活率不到五分之二，企業要如何突破瓶頸，邁向長青？管理大師湯姆．畢德士在新書《重新想像》中告訴你，試著開始重新想像，做一個「酷」企業。
保守與變革之間，一直是企業永恆的拉鋸戰；究竟是激烈的拉扯奏效，還是穩定守成才能長青？
《重新想像》一書作者畢德士高呼，現在是企業造反重生，換個腦袋的時候了。
舊企業分崩離析
回顧1917年至今，《富比士》美國百大傑出企業中有六十一家企業已經作古。三十九家存活的企業，只有十八家到1987年仍名列美國前一百大。
然而，這十八個碩果僅存的企業卻活得十分辛苦。根據企管學者佛斯特（Richard Foster）的研究，這十八家公司由1917年到1987年的股市表現，比平均市場表現低了20％。只有兩家公司，也就是僅2％，奇異（GE）與柯達（Kodak），在過去七十年的實際表現超過平均市場水準。如今，又過了十六年，柯達難抵數位影像競爭，也漸漸日薄西山。
佛斯特的結論是：「過去七十一年來的市場存活者表現低於一般水準。」
到底發生了什麼事？
畢德士的答案是：過去七十一年來市場培養的企業巨獸已經步履蹣跚，過去的所謂「好的管理」，往往意味著龐大、官僚、搞不清狀況的公司，做了許多無關痛癢的調整與合併，並將重心放在同樣搞不清狀況的客戶身上，結果是愈管愈糟。
因此，曾出版《追求卓越》奠定當代管理趨勢大師地位的畢德士在新書《重新想像》中強調，該是改變這一切的時候了。而且要劇烈地改變。破壞決定一切，破壞之後才能創造。「學會愛上破壞這個字，否則企業會變得無足輕重，」他說。
畢德士強調，管理必須打破僵局，重新開啟想像的能力，並掌握六大管理新趨勢，要做個令人耳目一新的酷企業，不是尾大不掉的苦企業，才能再創事業新高峰。
趨勢一：白領階級存亡危急
過去的企業，中間可能需要透過三或四階的中階經理，才能做出「策略性決策」。現在利用電腦，就能在奈秒（10-12秒）內完成決策動作。資訊科技發達，讓企業行事效率飛升，但也讓白領工作日漸遭到取代。
因此畢德士大膽預測，在十五年後，今日大眾熟知的白領工作，至少有80％會完全消失，或徹底改頭換面。
也就是說，對一個年齡三十五歲的人而言，到了五十歲時可能面臨市場淘汰。未來大部分企業的人力資源將出現一批大淘汰潮，許多企業也會因不敵科技的流程效率而被取代或併購。
奇異公司的執行長伊梅特（Jeff Immelt）的觀點甚至更為極端。2002年初一次訪談中，他說，奇異在三年之內，將有75％的行政與內勤工作將會全面數位化，由微處理器與電腦電訊網絡來完成。
這對企業主管與同仁而言，是攸關生死的重大挑戰。
如今，企業無不企圖「改善」組織部門的效率。但是畢德士質問，不論「改善」的幅度多麼大，總是倚賴標準化電腦流程，或局限在舊有窠臼中打轉，往往解決不了問題的癥結。
事實上，如果不以組織思考，反過來從人的價值思考，主管發揮「想像」的智慧資本，一切就海闊天空了。
趨勢二：何不造反？
面對全球公司治理弊案層出不窮，當今管理學界最普遍討論的話題是：這些1917年以來的超級明星企業難道都累了嗎？這些曾經輝煌到不可一世的經理人，已經對於成功感到麻木，忘了該如何管理了嗎？
答案倒不見得。在過去八十六年間，奇異公司是《富比士》前一百大企業，比市場表現更優異的公司，而且奇異公司也成為有史以來最大的公司之一，購併結果也最好。
最值得注意的是，奇異可說是大型企業中，最會破壞組織秩序的公司。但不是漫無紀律，而是破壞僵化組織結構。
1981年奇異前執行長威爾許（Jack Welch）所接下的公司，是一個龐大、難以駕馭的組織。當時許多人以為，威爾許之前的奇異，已經沒什麼希望。
的確，當1981年威爾許大刀闊斧展開企業改革時，奇異內部存在著太多的官僚制度。但是威爾許知道，奇異企業裡仍然充滿許多有創意的人，只是在官僚制度的陰影下，這群天才無法徹底發揮。因此，威爾許利用他大膽的想像力天分，不斷革新公司體制。
每年奇異總部都會重新檢討一次組織架構，然後打掉重新建構。威爾許著名的口號，就是在會議中振臂高呼的「摧毀企業」！
因此展望未來，畢德士首先提出企業必須學習破壞。未來少數能夠長保活力的大型企業，就是那些善於自我破壞的企業。
企業該如何破壞才能重生？畢德士有套「一分鐘追求卓越」理論。主管只要花一分鐘，閉上眼睛開始發揮想像力，重新想像企業的意義，重新想像與顧客的關係，組織就能開始轉變。
趨勢三：如蝴蝶般輕盈，像蜂刺般敏銳
無可否認，商業競爭將走向流動化、虛擬化。競爭對手不再是龐大的組織，而是四處竄動的拳手。畢德士強調，企業必須步伐敏捷、出奇制勝，速度與靈活才是未來勝出的關鍵。
畢德士以近年來美軍作戰方針的變革為例，強調企業創新的重要。
過去美軍將大型規模的軍隊視為假想敵，但自從九一一恐怖事件後，他們發現舊招數並不管用，龐大的組織戰無法防堵潛藏流竄、一觸即發的游擊分子。「敵人是一群四散的個體戶，用過去對付蘇聯、古巴的方式根本徒勞無功，」《時代》雜誌批評。
因此，美軍決定打破過去的僵化模式，從團體作戰改成單兵作戰，強化反應速度。如今每個美軍士兵都手持移動式情報指揮器，以藏有通訊雷達的頭盔與總部連線，可立即收發指令與攻擊，個人儼然成為作戰指揮中心。美國陸軍參謀長辛賽基（Eric Shinseki）表示，美軍想要訓練到，派出去的每個士兵，都是一整支軍隊。
戰場上如此，商場上亦然。過去資訊產業講求的也是規模組織戰，從IBM到惠普（HP），皆以排山倒海的技術與人力資源策略求勝。但誰都沒料到，從德州出身名叫戴爾（Michael Dell）的小伙子，打破了遊戲規則，他沒有龐大資源卻擠下兩大電腦巨人，迅速寫下電腦市場的傳奇故事；制勝之道無他，就是靈活應變而已。
戴爾電腦靠著無比的商業創意與靈活的供應手法，成功去除存貨與繁複運籌流程，讓競爭者無力招架。畢德士認為，未來的企業要如蝴蝶般輕盈、如蜜蜂般敏銳。
這樣的想像能量威力龐大，而且有愈來愈多公司正跟隨戴爾的腳步。
此外，咖啡店傳奇：星巴克，更是發揮商品想像力的典型。「我們定義了『第三個空間』，」星巴克的地區經理歐索里尼（Nancy Orsolini）在電視訪問中這麼說，「我真的認為，這一點是我們與眾不同之處。第三個空間是工作場所與家以外的地方，我們的顧客把這裡當成避風港。」
他們的確辦到了。他們將一杯單純的爪哇咖啡，變成「星巴克的生活方式」，全球有上千萬人都接受了它。
雷夫是想像力創意公司（Imagination）的最高主管之一，這是英國一家前衛的設計、行銷服務與經驗創造公司。他們最近為健力士設計的展示中心，名為「健力士寶庫」（Guinness Storehouse），捕捉住健力士的核心精神，成功吸引消費者目光，銷售成績斐然。
「健力士黑麥啤酒（Guinness）這個品牌就是社群，」阿迪歐（Ralph Ardill）如此評論，「健力士把人聚在一起，分享彼此的故事。」
星巴克與健力士啤酒的例子顯示，「經驗」是一種「生活方式」，也代表著獨樹一格的企業形象。
這些「經驗」是截然不同的。不只提供了一點「歡愉」，不只提供了一點「娛樂」，而是一種全然不同的生活方式，一種想像的情境。
趨勢四：不靠商品，靠獨門服務
做一個「酷企業」，企業主管除了要有破壞的想像力，還要有改頭換面變酷、營造情境的能力；還要能夠扭轉販賣實體商品的思考，成為提供獨一無二的「專業服務」。
畢德士認為，企業創造積極、有想像力與冒險精神的專業服務環境，才能擺脫僵化管理的束縛，走向重生。
他以美國第一大家具量販店家居貨棧（Home Depot）的成功轉型案例，說明販賣服務的威力，大得讓人吃驚。
家居貨棧執行長納德利（Bob Nardelli）讓家具器材店短短短三年內，營收成倍增加，去年營收超過600億美元。其中的關鍵，就是丟掉經營硬梆梆家具的舊思惟，提供獨門服務，變成幫助消費者「安家」的專業服務公司。
儘管到府服務工作非常零碎，家居貨棧整合實虛體服務，成為「一站購足」的居家商店。如此綜合性居家消費對雙方都在工作的夫妻，以及沒有時間處理家居瑣碎事務的家庭來說，擁有龐大的吸引力。而這些業務銷售額都具有數十億美元的貢獻潛力。
「從銷售貨品轉為銷售家居服務，他們想要賺取消費者所花費的每一分家居修繕費用，」畢德士認為，創新服務讓家居貨棧成功翻身。
趨勢五：男人靠邊、女人當家 >
面對嶄新的競爭環境，作者提醒，女性主管將是企業最重要的制勝籌碼。
如果人才是未來「酷企業」裡的重要的資產，那麼作者認為，女性領導者絕對是「資產中的資產」。
放眼望去，從脫口秀主持人歐普拉（Oprah Winfrey）到惠普科技執行長菲奧莉娜（Carly Fiorina），女性在企業裡已經漸漸深入決策中心，在企業裡占有舉足輕重的地位。
畢德士進一步指出，女性擁有許多特質讓男性難望其項背，十分符合未來企業競爭應具備的能力：
1. 女性比男性更沒有階級意識。
2. 女性比男性更能輕鬆地即席發揮。
3. 女性比男性更有自決力，更容易信任人。
4. 女性比男性更欣賞並倚靠自己的直覺。
5. 女性比男性更自然地授權下屬。
6. 女性比男性更能夠瞭解並培養人際關係。
畢德士以他親身經驗為例，某一次他結束演講時，一位旅遊服務業的資深主管當面告訴他，「我相信我的成功背後的『祕密』，就是雇用女性。」
這位主管接著分析，公司的男性部屬，只想直搗黃龍，緊盯客戶高層。但是表現傑出的女性同仁卻在「協調」上投注心力。她們習慣與最高主管以下好幾層的人建立關係。到了準備好與最高主管見面的時刻，這項交易其實已經完成。這些事女性做得到，男人卻做不來。
畢德士認為，過去企業充滿了陽剛氣氛，溝通語言與思考模式大多是男性詞藻，然而硬碰硬的手段將不敷未來商業競爭所需。事實上，女性協調與授權的管理特質，更能因應未來商場的不確定和變遷。他甚至開玩笑地說，未來應開除所有的男性業務，企業才會出頭天。
趨勢六：迎接「美感經濟」時代
所謂「設計感」，過去代表產品收尾的工作，也意味著遠離策略核心。但畢德士認為，未來企業的競爭力，必須建立在設計「美」的基礎上。設計是酷企業的靈魂，美感是智慧資本的核心。
蘋果電腦的產品策略是，在上千種產品堆中，客戶仍然可以一眼辨認是蘋果的產品。蘋果電腦執行長賈伯斯（Steve Jobs）曾說，設計不是虛有其表，而是企業的一切。唯有美才能激起客戶的熱情，唯有美才能舞動創新。
蘋果電腦不僅將設計融入商品，更融入決策中。從執行長到財務專員，蘋果公司上下員工對於公司的每一個事物都充滿熱情，因為他們認為所投效賣命的企業是「美」的企業。
設計美並非產品公司的專利。《I.D.》（International Design）雜誌1999年第一次刊出前四十名「全美最設計導向的公司」的名單中，其中超過半數的公司屬於非設計產品事業。包括聯邦快遞（FedEx）、美國有線電視新聞網（CNN）與亞馬遜網路書店（Amazon.com）等。他們的共同特色是，設計獨一無二的商業經驗。
他認為一項具「設計感」的新產品或新服務都必須做到以下幾項條件：
1. 具有最好的品質。
2. 提供最高的使用價值。
3. 是創新的產物。
4. 對現有競爭者產生巨大威脅。
5. 讓客戶保持「樂趣」。
設計的重點在提供獨一無二的經驗，唯有嶄新的經驗才能改變競爭態勢。在分秒必爭的時代，光靠昂貴亮麗的行銷包裝已經無法滿足客戶的需求。「大家要的是實在的價值感，」畢德士說。
想跳出窠臼，舞出創新，《重新想像》強調，企業需要的不只是酷點子，而是整體企業的改頭換面。就如同書中所說，「決心、修正、嘗試」；其中最重要的是決心。
畢德士分析，將改變行為細分觀察，心態占了99％的關鍵因素，最後1％才是行動，如果缺乏期待變革的心，所有的行為都將徒勞無功。
因此，企業領導者如要重新想像，必須有破釜沈舟的魄力，要「站在戰鬥位置」重新改造，企業才能走出新局。
聽起來多麼令人害怕，卻又多麼讓人感到興奮，你，準備好了嗎？（
《重新想像》（Re-imagine！）作者湯姆．畢德士（Tom Peters）歸納出重新想像的創新方程式「戴爾＋IBM＋哈雷機車＝『哇』！」。
財務弊案、管理醜聞，舊企業的官僚管理讓美國百大公司，在短短七十一年內，存活率不到五分之二，企業要如何突破瓶頸，邁向長青？管理大師湯姆．畢德士在新書《重新想像》中告訴你，試著開始重新想像，做一個「酷」企業。
保守與變革之間，一直是企業永恆的拉鋸戰；究竟是激烈的拉扯奏效，還是穩定守成才能長青？
《重新想像》一書作者畢德士高呼，現在是企業造反重生，換個腦袋的時候了。
舊企業分崩離析
回顧1917年至今，《富比士》美國百大傑出企業中有六十一家企業已經作古。三十九家存活的企業，只有十八家到1987年仍名列美國前一百大。
然而，這十八個碩果僅存的企業卻活得十分辛苦。根據企管學者佛斯特（Richard Foster）的研究，這十八家公司由1917年到1987年的股市表現，比平均市場表現低了20％。只有兩家公司，也就是僅2％，奇異（GE）與柯達（Kodak），在過去七十年的實際表現超過平均市場水準。如今，又過了十六年，柯達難抵數位影像競爭，也漸漸日薄西山。
佛斯特的結論是：「過去七十一年來的市場存活者表現低於一般水準。」
到底發生了什麼事？
畢德士的答案是：過去七十一年來市場培養的企業巨獸已經步履蹣跚，過去的所謂「好的管理」，往往意味著龐大、官僚、搞不清狀況的公司，做了許多無關痛癢的調整與合併，並將重心放在同樣搞不清狀況的客戶身上，結果是愈管愈糟。
因此，曾出版《追求卓越》奠定當代管理趨勢大師地位的畢德士在新書《重新想像》中強調，該是改變這一切的時候了。而且要劇烈地改變。破壞決定一切，破壞之後才能創造。「學會愛上破壞這個字，否則企業會變得無足輕重，」他說。
畢德士強調，管理必須打破僵局，重新開啟想像的能力，並掌握六大管理新趨勢，要做個令人耳目一新的酷企業，不是尾大不掉的苦企業，才能再創事業新高峰。
趨勢一：白領階級存亡危急
過去的企業，中間可能需要透過三或四階的中階經理，才能做出「策略性決策」。現在利用電腦，就能在奈秒（10-12秒）內完成決策動作。資訊科技發達，讓企業行事效率飛升，但也讓白領工作日漸遭到取代。
因此畢德士大膽預測，在十五年後，今日大眾熟知的白領工作，至少有80％會完全消失，或徹底改頭換面。
也就是說，對一個年齡三十五歲的人而言，到了五十歲時可能面臨市場淘汰。未來大部分企業的人力資源將出現一批大淘汰潮，許多企業也會因不敵科技的流程效率而被取代或併購。
奇異公司的執行長伊梅特（Jeff Immelt）的觀點甚至更為極端。2002年初一次訪談中，他說，奇異在三年之內，將有75％的行政與內勤工作將會全面數位化，由微處理器與電腦電訊網絡來完成。
這對企業主管與同仁而言，是攸關生死的重大挑戰。
如今，企業無不企圖「改善」組織部門的效率。但是畢德士質問，不論「改善」的幅度多麼大，總是倚賴標準化電腦流程，或局限在舊有窠臼中打轉，往往解決不了問題的癥結。
事實上，如果不以組織思考，反過來從人的價值思考，主管發揮「想像」的智慧資本，一切就海闊天空了。
趨勢二：何不造反？
面對全球公司治理弊案層出不窮，當今管理學界最普遍討論的話題是：這些1917年以來的超級明星企業難道都累了嗎？這些曾經輝煌到不可一世的經理人，已經對於成功感到麻木，忘了該如何管理了嗎？
答案倒不見得。在過去八十六年間，奇異公司是《富比士》前一百大企業，比市場表現更優異的公司，而且奇異公司也成為有史以來最大的公司之一，購併結果也最好。
最值得注意的是，奇異可說是大型企業中，最會破壞組織秩序的公司。但不是漫無紀律，而是破壞僵化組織結構。
1981年奇異前執行長威爾許（Jack Welch）所接下的公司，是一個龐大、難以駕馭的組織。當時許多人以為，威爾許之前的奇異，已經沒什麼希望。
的確，當1981年威爾許大刀闊斧展開企業改革時，奇異內部存在著太多的官僚制度。但是威爾許知道，奇異企業裡仍然充滿許多有創意的人，只是在官僚制度的陰影下，這群天才無法徹底發揮。因此，威爾許利用他大膽的想像力天分，不斷革新公司體制。
每年奇異總部都會重新檢討一次組織架構，然後打掉重新建構。威爾許著名的口號，就是在會議中振臂高呼的「摧毀企業」！
因此展望未來，畢德士首先提出企業必須學習破壞。未來少數能夠長保活力的大型企業，就是那些善於自我破壞的企業。
企業該如何破壞才能重生？畢德士有套「一分鐘追求卓越」理論。主管只要花一分鐘，閉上眼睛開始發揮想像力，重新想像企業的意義，重新想像與顧客的關係，組織就能開始轉變。
趨勢三：如蝴蝶般輕盈，像蜂刺般敏銳
無可否認，商業競爭將走向流動化、虛擬化。競爭對手不再是龐大的組織，而是四處竄動的拳手。畢德士強調，企業必須步伐敏捷、出奇制勝，速度與靈活才是未來勝出的關鍵。
畢德士以近年來美軍作戰方針的變革為例，強調企業創新的重要。
過去美軍將大型規模的軍隊視為假想敵，但自從九一一恐怖事件後，他們發現舊招數並不管用，龐大的組織戰無法防堵潛藏流竄、一觸即發的游擊分子。「敵人是一群四散的個體戶，用過去對付蘇聯、古巴的方式根本徒勞無功，」《時代》雜誌批評。
因此，美軍決定打破過去的僵化模式，從團體作戰改成單兵作戰，強化反應速度。如今每個美軍士兵都手持移動式情報指揮器，以藏有通訊雷達的頭盔與總部連線，可立即收發指令與攻擊，個人儼然成為作戰指揮中心。美國陸軍參謀長辛賽基（Eric Shinseki）表示，美軍想要訓練到，派出去的每個士兵，都是一整支軍隊。
戰場上如此，商場上亦然。過去資訊產業講求的也是規模組織戰，從IBM到惠普（HP），皆以排山倒海的技術與人力資源策略求勝。但誰都沒料到，從德州出身名叫戴爾（Michael Dell）的小伙子，打破了遊戲規則，他沒有龐大資源卻擠下兩大電腦巨人，迅速寫下電腦市場的傳奇故事；制勝之道無他，就是靈活應變而已。
戴爾電腦靠著無比的商業創意與靈活的供應手法，成功去除存貨與繁複運籌流程，讓競爭者無力招架。畢德士認為，未來的企業要如蝴蝶般輕盈、如蜜蜂般敏銳。
這樣的想像能量威力龐大，而且有愈來愈多公司正跟隨戴爾的腳步。
此外，咖啡店傳奇：星巴克，更是發揮商品想像力的典型。「我們定義了『第三個空間』，」星巴克的地區經理歐索里尼（Nancy Orsolini）在電視訪問中這麼說，「我真的認為，這一點是我們與眾不同之處。第三個空間是工作場所與家以外的地方，我們的顧客把這裡當成避風港。」
他們的確辦到了。他們將一杯單純的爪哇咖啡，變成「星巴克的生活方式」，全球有上千萬人都接受了它。
雷夫是想像力創意公司（Imagination）的最高主管之一，這是英國一家前衛的設計、行銷服務與經驗創造公司。他們最近為健力士設計的展示中心，名為「健力士寶庫」（Guinness Storehouse），捕捉住健力士的核心精神，成功吸引消費者目光，銷售成績斐然。
「健力士黑麥啤酒（Guinness）這個品牌就是社群，」阿迪歐（Ralph Ardill）如此評論，「健力士把人聚在一起，分享彼此的故事。」
星巴克與健力士啤酒的例子顯示，「經驗」是一種「生活方式」，也代表著獨樹一格的企業形象。
這些「經驗」是截然不同的。不只提供了一點「歡愉」，不只提供了一點「娛樂」，而是一種全然不同的生活方式，一種想像的情境。
趨勢四：不靠商品，靠獨門服務
做一個「酷企業」，企業主管除了要有破壞的想像力，還要有改頭換面變酷、營造情境的能力；還要能夠扭轉販賣實體商品的思考，成為提供獨一無二的「專業服務」。
畢德士認為，企業創造積極、有想像力與冒險精神的專業服務環境，才能擺脫僵化管理的束縛，走向重生。
他以美國第一大家具量販店家居貨棧（Home Depot）的成功轉型案例，說明販賣服務的威力，大得讓人吃驚。
家居貨棧執行長納德利（Bob Nardelli）讓家具器材店短短短三年內，營收成倍增加，去年營收超過600億美元。其中的關鍵，就是丟掉經營硬梆梆家具的舊思惟，提供獨門服務，變成幫助消費者「安家」的專業服務公司。
儘管到府服務工作非常零碎，家居貨棧整合實虛體服務，成為「一站購足」的居家商店。如此綜合性居家消費對雙方都在工作的夫妻，以及沒有時間處理家居瑣碎事務的家庭來說，擁有龐大的吸引力。而這些業務銷售額都具有數十億美元的貢獻潛力。
「從銷售貨品轉為銷售家居服務，他們想要賺取消費者所花費的每一分家居修繕費用，」畢德士認為，創新服務讓家居貨棧成功翻身。
趨勢五：男人靠邊、女人當家 >
面對嶄新的競爭環境，作者提醒，女性主管將是企業最重要的制勝籌碼。
如果人才是未來「酷企業」裡的重要的資產，那麼作者認為，女性領導者絕對是「資產中的資產」。
放眼望去，從脫口秀主持人歐普拉（Oprah Winfrey）到惠普科技執行長菲奧莉娜（Carly Fiorina），女性在企業裡已經漸漸深入決策中心，在企業裡占有舉足輕重的地位。
畢德士進一步指出，女性擁有許多特質讓男性難望其項背，十分符合未來企業競爭應具備的能力：
1. 女性比男性更沒有階級意識。
2. 女性比男性更能輕鬆地即席發揮。
3. 女性比男性更有自決力，更容易信任人。
4. 女性比男性更欣賞並倚靠自己的直覺。
5. 女性比男性更自然地授權下屬。
6. 女性比男性更能夠瞭解並培養人際關係。
畢德士以他親身經驗為例，某一次他結束演講時，一位旅遊服務業的資深主管當面告訴他，「我相信我的成功背後的『祕密』，就是雇用女性。」
這位主管接著分析，公司的男性部屬，只想直搗黃龍，緊盯客戶高層。但是表現傑出的女性同仁卻在「協調」上投注心力。她們習慣與最高主管以下好幾層的人建立關係。到了準備好與最高主管見面的時刻，這項交易其實已經完成。這些事女性做得到，男人卻做不來。
畢德士認為，過去企業充滿了陽剛氣氛，溝通語言與思考模式大多是男性詞藻，然而硬碰硬的手段將不敷未來商業競爭所需。事實上，女性協調與授權的管理特質，更能因應未來商場的不確定和變遷。他甚至開玩笑地說，未來應開除所有的男性業務，企業才會出頭天。
趨勢六：迎接「美感經濟」時代
所謂「設計感」，過去代表產品收尾的工作，也意味著遠離策略核心。但畢德士認為，未來企業的競爭力，必須建立在設計「美」的基礎上。設計是酷企業的靈魂，美感是智慧資本的核心。
蘋果電腦的產品策略是，在上千種產品堆中，客戶仍然可以一眼辨認是蘋果的產品。蘋果電腦執行長賈伯斯（Steve Jobs）曾說，設計不是虛有其表，而是企業的一切。唯有美才能激起客戶的熱情，唯有美才能舞動創新。
蘋果電腦不僅將設計融入商品，更融入決策中。從執行長到財務專員，蘋果公司上下員工對於公司的每一個事物都充滿熱情，因為他們認為所投效賣命的企業是「美」的企業。
設計美並非產品公司的專利。《I.D.》（International Design）雜誌1999年第一次刊出前四十名「全美最設計導向的公司」的名單中，其中超過半數的公司屬於非設計產品事業。包括聯邦快遞（FedEx）、美國有線電視新聞網（CNN）與亞馬遜網路書店（Amazon.com）等。他們的共同特色是，設計獨一無二的商業經驗。
他認為一項具「設計感」的新產品或新服務都必須做到以下幾項條件：
1. 具有最好的品質。
2. 提供最高的使用價值。
3. 是創新的產物。
4. 對現有競爭者產生巨大威脅。
5. 讓客戶保持「樂趣」。
設計的重點在提供獨一無二的經驗，唯有嶄新的經驗才能改變競爭態勢。在分秒必爭的時代，光靠昂貴亮麗的行銷包裝已經無法滿足客戶的需求。「大家要的是實在的價值感，」畢德士說。
想跳出窠臼，舞出創新，《重新想像》強調，企業需要的不只是酷點子，而是整體企業的改頭換面。就如同書中所說，「決心、修正、嘗試」；其中最重要的是決心。
畢德士分析，將改變行為細分觀察，心態占了99％的關鍵因素，最後1％才是行動，如果缺乏期待變革的心，所有的行為都將徒勞無功。
因此，企業領導者如要重新想像，必須有破釜沈舟的魄力，要「站在戰鬥位置」重新改造，企業才能走出新局。
聽起來多麼令人害怕，卻又多麼讓人感到興奮，你，準備好了嗎？（
【台股篇】不怕油價攀高與升息
在中國嚴厲的價格競爭下，國內電子代工業遭遇嚴酷考驗，經濟又面臨高油價、升息的雙重打擊，放眼國內各行各業，具備轉嫁能力的金融股，已吸引許多資深投資人的關愛目光。
台灣出現二次石油危機以來僅見的負利率，這是五、六年級生所沒有的回憶，只有三、四年級生才領會過負利率時代的威力，本刊採訪幾位股齡數十年的投資人，研判台股長線趨勢，有趣的是：他們都看上金融股，「當銀行存款客戶不如當股東」。
高油價／升高成本，侵蝕貿易順差
高油價將提高製造業成本，亞洲是全世界製造業的重鎮，受傷最深。民國七十六年時，台灣每個月貿易順差是十億美元；而今年八月，雖然進出口的成績都很好，但是貿易順差也只有十億美元，十幾年來的成長跑去哪裡？這種現象和油價有很大的關係。
八十三年油價每桶二十五美元，台灣每個月貿易順差十五億美元；三十美元時每個月順差十三億美元；上個月順差剩十億美元，以台灣一天消耗一一五萬桶油，油價每漲十美元，每天就增加一一五○萬美元，一個月就剛好增加三．五億美元的成本，依這樣的速度，九月原油價五十美元，台灣當月的順差果真只有七億美元。
日本和台灣一樣，隨著高油價的壓力下，貿易順差不斷縮減，中國更是出現貿易赤字，製造業的附加價值都被油價吃掉，像日本、中國、台灣這些長期順差的國家，一旦出現貿易赤字，必定造成經濟政策轉向，極有可能加重石油稅，以抑止消費，對經濟傷害不小，大約油價到每桶七十美元時，日、中、台過去賺取大量的貿易盈餘將歸零。
不論是油價上漲，或者是利率上升以抑制物價上漲，對台灣的經濟都造成傷害。再從結構發展來看，二次大戰後，日本靠便宜的勞工及技術，將產品外銷到全世界賺錢，台灣在八○年代起也學習日本，逐漸接收製造業訂單，享受了十多年好光景，但是從九○年起中國崛起，也循著台灣的路子，利用大量低廉的勞工來發展經濟，造就沿海地區的繁榮。
電子股／產能過剩，不宜長線投資
從日本、台灣、大陸經濟發展的軌跡，不難發現在運用大量勞力進入製造業時，都是經濟成長最快的時期，全民財富成長最快，而且是「均富」，但是在廠房外移後，不再需要大量勞工，只有少數管理階層享受高薪工作，社會的貧富差距也不斷拉大，大坪數豪宅需求很好，但繳不起三十五元營養午餐的家庭也很多，台灣目前正面臨這個難題，房地產不會大漲。
電子業快速將廠房移到中國，只要有錢買設備，幾個月就可以架好生產線，供應增加太快，就連高技術的晶圓代工，都已有中芯的加入，因此，電子業未來會面臨嚴厲的產能過剩，競爭會使利潤下降，不適合長線投資，千萬不能碰。
兩年前美國為救科技泡沫，將聯邦儲備利率降到一％，少數投資老先覺就知道：「埋在土裡的要大漲，做代工要過苦日子」，因為天然資源有限，但大陸廉價勞工又太多，未來「供應中國缺少的東西會賺錢，中國會製造生產的利潤會更薄」。未來十年台灣還能贏大陸的有石化、航運、鋼鐵及金融業，但電子股絕對不能碰。
國泰金／資產龍頭，升息推升獲利
放眼各行各業，投資的首選還是金融業，在全球利率上升時，只有銀行業有轉嫁能力，也不受高油價的影響，雖然金融股過去走勢溫吞，但是台灣產業整合完成，金融業的獲利會更穩定，專家們所見略同：錢放銀行存款不如拿去買金融股。其中尤以壽險股最具優勢。
龍頭國泰金旗下總資產二．五兆元，是金控中市占率最接近一○％者，國泰人壽不動產高達一一四三億元，是國內最大的資產股，受惠於資產價格回升，在利率走高時，保險公司過去提列大量的利差損失得以回沖，國泰金前九個月稅後盈利二五四億元，每股純益三．一六元。除了國壽之外，新壽及大型金控，還有三商銀都是不錯的選擇。
在中國嚴厲的價格競爭下，國內電子代工業遭遇嚴酷考驗，經濟又面臨高油價、升息的雙重打擊，放眼國內各行各業，具備轉嫁能力的金融股，已吸引許多資深投資人的關愛目光。
台灣出現二次石油危機以來僅見的負利率，這是五、六年級生所沒有的回憶，只有三、四年級生才領會過負利率時代的威力，本刊採訪幾位股齡數十年的投資人，研判台股長線趨勢，有趣的是：他們都看上金融股，「當銀行存款客戶不如當股東」。
高油價／升高成本，侵蝕貿易順差
高油價將提高製造業成本，亞洲是全世界製造業的重鎮，受傷最深。民國七十六年時，台灣每個月貿易順差是十億美元；而今年八月，雖然進出口的成績都很好，但是貿易順差也只有十億美元，十幾年來的成長跑去哪裡？這種現象和油價有很大的關係。
八十三年油價每桶二十五美元，台灣每個月貿易順差十五億美元；三十美元時每個月順差十三億美元；上個月順差剩十億美元，以台灣一天消耗一一五萬桶油，油價每漲十美元，每天就增加一一五○萬美元，一個月就剛好增加三．五億美元的成本，依這樣的速度，九月原油價五十美元，台灣當月的順差果真只有七億美元。
日本和台灣一樣，隨著高油價的壓力下，貿易順差不斷縮減，中國更是出現貿易赤字，製造業的附加價值都被油價吃掉，像日本、中國、台灣這些長期順差的國家，一旦出現貿易赤字，必定造成經濟政策轉向，極有可能加重石油稅，以抑止消費，對經濟傷害不小，大約油價到每桶七十美元時，日、中、台過去賺取大量的貿易盈餘將歸零。
不論是油價上漲，或者是利率上升以抑制物價上漲，對台灣的經濟都造成傷害。再從結構發展來看，二次大戰後，日本靠便宜的勞工及技術，將產品外銷到全世界賺錢，台灣在八○年代起也學習日本，逐漸接收製造業訂單，享受了十多年好光景，但是從九○年起中國崛起，也循著台灣的路子，利用大量低廉的勞工來發展經濟，造就沿海地區的繁榮。
電子股／產能過剩，不宜長線投資
從日本、台灣、大陸經濟發展的軌跡，不難發現在運用大量勞力進入製造業時，都是經濟成長最快的時期，全民財富成長最快，而且是「均富」，但是在廠房外移後，不再需要大量勞工，只有少數管理階層享受高薪工作，社會的貧富差距也不斷拉大，大坪數豪宅需求很好，但繳不起三十五元營養午餐的家庭也很多，台灣目前正面臨這個難題，房地產不會大漲。
電子業快速將廠房移到中國，只要有錢買設備，幾個月就可以架好生產線，供應增加太快，就連高技術的晶圓代工，都已有中芯的加入，因此，電子業未來會面臨嚴厲的產能過剩，競爭會使利潤下降，不適合長線投資，千萬不能碰。
兩年前美國為救科技泡沫，將聯邦儲備利率降到一％，少數投資老先覺就知道：「埋在土裡的要大漲，做代工要過苦日子」，因為天然資源有限，但大陸廉價勞工又太多，未來「供應中國缺少的東西會賺錢，中國會製造生產的利潤會更薄」。未來十年台灣還能贏大陸的有石化、航運、鋼鐵及金融業，但電子股絕對不能碰。
國泰金／資產龍頭，升息推升獲利
放眼各行各業，投資的首選還是金融業，在全球利率上升時，只有銀行業有轉嫁能力，也不受高油價的影響，雖然金融股過去走勢溫吞，但是台灣產業整合完成，金融業的獲利會更穩定，專家們所見略同：錢放銀行存款不如拿去買金融股。其中尤以壽險股最具優勢。
龍頭國泰金旗下總資產二．五兆元，是金控中市占率最接近一○％者，國泰人壽不動產高達一一四三億元，是國內最大的資產股，受惠於資產價格回升，在利率走高時，保險公司過去提列大量的利差損失得以回沖，國泰金前九個月稅後盈利二五四億元，每股純益三．一六元。除了國壽之外，新壽及大型金控，還有三商銀都是不錯的選擇。
「杜邦選股術」精挑好股20檔
企業像一個鼎，由「營運活動」、「投資活動」，以及「融資活動」3隻腳作為支撐，少了任何1隻腳，企業這個鼎都會因此而翻覆。
企業的「3隻腳」，指的是企業的營運活動、投資活動，以及融資活動，企業經理人的目標就是維持這3隻腳的穩健，才能讓企業在安穩健全的腳步下永續經營。
第1隻腳「營運活動」，重點在於使營收及獲利能持續成長，以及能從客戶端順利的收取現金。第2隻腳「投資活動」，需作多方考量，包括本業是否能透過上下游的垂直整合來達到綜效，透過水平式合併來擴大經濟規模，降低生產成本，或透過多角化經營來避免僅經營單一業務風險，最後決定錢要用在哪裡。第3隻腳「融資活動」，目的在使資金充足流暢，以足以支應企業營運活動所需之開銷。就企業經營而言，短期要看營運活動的順暢，中期要看投資活動的眼光，在企業運轉時，則要確定融資活動的資金供給穩定。
用ROE看經理人成績單
從財務管理的理論來看，杜邦方程式就是將股東權益報酬率（ROE）加以解析，同時涵蓋營運、投資及融資3大活動，以檢視企業的經營品質。以2004年台灣上市上櫃公司股東權益報酬率分布來觀察，平均股東權益報酬率約7.73％。股東權益報酬率30％以上個股共90檔，其中，電子類股即占了57檔，比重高達63.33％，也無怪乎近年來人氣、資金集中於電子股，其實並非沒有道理。本期《理財周刊》以股東權益報酬率為正數，且近3年持續成長為條件篩選出排名前20檔的電子股，與您一起掌握這些業績績優股的發展狀況，以及股價的表現。
在這高股東權益報酬率的20檔個股之中，德士通（6264）、旺玖（6233）、欣技（6160）、久元（6261）、力特（3051），與瑞傳（6105）6檔個股，近3年股東權益報酬率表現皆相當出色，且近3年呈現逐年成長，然而，這些個股之本益比表現與其他14檔個股相比，顯然低了很多，這是否代表投資價值的浮現？
其中，德士通去年挾著新開發網路電話盒的網路電話架構，成功拓展中東、中南美洲、非洲等第三世界國家市場，在當地市場取得領先的地位。但在股票上櫃掛牌後，股價渡完3個月蜜月期後，即開始如溜滑梯般下殺，從最高價197元，跌至今日的40元左右價位，跌幅將近80％，追究其因，以掛牌時間點來看，當時正處於台股登高峰7135點之際，強大買盤將股價推升至遠高於基本面的價位，但在激情過後，賣壓湧現，因此股價才會有如此悲情演出，加上期間又有離職員工竊取公司機密等不利因素影響，目前法人與散戶皆著墨不多，股價亦尚未見底。但在未來網路電話能有很大的成長空間，股價目前也已經向基本面靠攏，投資人不妨將注意力從漲高的個股移轉至這檔股票，留意後續發展。
投資人可逢低布局
另外，旺玖靠USB介面輸出入控制晶片起家，產品應用範圍相當廣泛，其中包括大姆哥、USB硬碟、掃描器，以及數位相機等產品，都看得見其蹤影，讓資訊傳輸暢通無阻，更一舉炒熱USB銷售市場。受到USB相關產品價格下滑、除權除息的影響，股價已經大幅修正，目前本益比僅有5.01倍，在產業前景有很大成長空間的預期下，短線股價雖未見底，但值得投資人後續追蹤。
至於欣技，產品線包括了自動辨識掃描器，以及資料收集器兩大類，可廣泛運用於製造業、百貨業、服務業，以及政府機關，產品客製性質頗高，並強調售後服務，因此，產品擁有較長的生命週期。股價長線呈現多頭格局，在除權之後，則呈現量縮整理格局，但籌碼面呈現散戶賣、外資買走勢，近期股價不跌破63元低點，多頭則將有再攻契機。
最後談到偏光板大廠力特，目前面臨面板大廠傾向偏光板內製，產業競爭激烈，液晶電視用偏光板降價壓力大等不利因素，三大法人對該股看法偏為保守調降投資其評等，但在明年力特製作技術將有所提昇，預估成本可減少5％至10％的角度來看，競爭能力將提升，不利因素已逐步淡化，隨著7月底外資大幅買超，融資餘額隨股價快速回升有退出的跡象，籌碼面漸趨穩定下，投資人可逢低布局。解析「杜邦方程式」
「杜邦方程式」的重點在於將投資人熟悉的指標「股東權益報酬率」拆解成3比率：
● 純益率＝（淨利/營業收入）×100％，衡量企業獲利能力。企業售出商品或勞務可產生營業收入，營業收入不代表真正進入企業口袋的金額，必須要扣除商品的進貨成本以及讓商品可以順利銷售出去的營業費用（即人事成本）後才是真正進到企業口袋的淨利，因此純益率越高代表企業可以透過降低商品的進貨成本或節省營業費用的支出，來提高獲利能力。
● 資產周轉率＝（營業收入/總資產）×100％，用來衡量企業的經營能力。舉例來說：若資產周轉率=2，代表1元資產能創造2元營業收入，用來衡量企業利用資產創造營業收入的能力，越高代表企業的經營能力越好。
● 槓桿比率＝（總資產/期末股東權益）×100％，用來衡量企業的償債能力。股東權益指的是企業的自有資金。槓桿比率簡單來說，代表企業利用自有的資金支撐起多大的企業，超過自有資金的部分就是透過負債的方式借來的，舉例來說槓桿比率=2，代表公司以自有資金撐起大於自有資金兩倍大的公司，亦即一半的資產來自於自有資金，一半的資產來自於負債所得資金。財務上通常建議自有資金比率需較負債比率高，反映在槓桿比率上，就代表較佳的槓桿比率需小於2。槓桿比率越低代表企業的負債越低，財務風險越低。
企業像一個鼎，由「營運活動」、「投資活動」，以及「融資活動」3隻腳作為支撐，少了任何1隻腳，企業這個鼎都會因此而翻覆。
企業的「3隻腳」，指的是企業的營運活動、投資活動，以及融資活動，企業經理人的目標就是維持這3隻腳的穩健，才能讓企業在安穩健全的腳步下永續經營。
第1隻腳「營運活動」，重點在於使營收及獲利能持續成長，以及能從客戶端順利的收取現金。第2隻腳「投資活動」，需作多方考量，包括本業是否能透過上下游的垂直整合來達到綜效，透過水平式合併來擴大經濟規模，降低生產成本，或透過多角化經營來避免僅經營單一業務風險，最後決定錢要用在哪裡。第3隻腳「融資活動」，目的在使資金充足流暢，以足以支應企業營運活動所需之開銷。就企業經營而言，短期要看營運活動的順暢，中期要看投資活動的眼光，在企業運轉時，則要確定融資活動的資金供給穩定。
用ROE看經理人成績單
從財務管理的理論來看，杜邦方程式就是將股東權益報酬率（ROE）加以解析，同時涵蓋營運、投資及融資3大活動，以檢視企業的經營品質。以2004年台灣上市上櫃公司股東權益報酬率分布來觀察，平均股東權益報酬率約7.73％。股東權益報酬率30％以上個股共90檔，其中，電子類股即占了57檔，比重高達63.33％，也無怪乎近年來人氣、資金集中於電子股，其實並非沒有道理。本期《理財周刊》以股東權益報酬率為正數，且近3年持續成長為條件篩選出排名前20檔的電子股，與您一起掌握這些業績績優股的發展狀況，以及股價的表現。
在這高股東權益報酬率的20檔個股之中，德士通（6264）、旺玖（6233）、欣技（6160）、久元（6261）、力特（3051），與瑞傳（6105）6檔個股，近3年股東權益報酬率表現皆相當出色，且近3年呈現逐年成長，然而，這些個股之本益比表現與其他14檔個股相比，顯然低了很多，這是否代表投資價值的浮現？
其中，德士通去年挾著新開發網路電話盒的網路電話架構，成功拓展中東、中南美洲、非洲等第三世界國家市場，在當地市場取得領先的地位。但在股票上櫃掛牌後，股價渡完3個月蜜月期後，即開始如溜滑梯般下殺，從最高價197元，跌至今日的40元左右價位，跌幅將近80％，追究其因，以掛牌時間點來看，當時正處於台股登高峰7135點之際，強大買盤將股價推升至遠高於基本面的價位，但在激情過後，賣壓湧現，因此股價才會有如此悲情演出，加上期間又有離職員工竊取公司機密等不利因素影響，目前法人與散戶皆著墨不多，股價亦尚未見底。但在未來網路電話能有很大的成長空間，股價目前也已經向基本面靠攏，投資人不妨將注意力從漲高的個股移轉至這檔股票，留意後續發展。
投資人可逢低布局
另外，旺玖靠USB介面輸出入控制晶片起家，產品應用範圍相當廣泛，其中包括大姆哥、USB硬碟、掃描器，以及數位相機等產品，都看得見其蹤影，讓資訊傳輸暢通無阻，更一舉炒熱USB銷售市場。受到USB相關產品價格下滑、除權除息的影響，股價已經大幅修正，目前本益比僅有5.01倍，在產業前景有很大成長空間的預期下，短線股價雖未見底，但值得投資人後續追蹤。
至於欣技，產品線包括了自動辨識掃描器，以及資料收集器兩大類，可廣泛運用於製造業、百貨業、服務業，以及政府機關，產品客製性質頗高，並強調售後服務，因此，產品擁有較長的生命週期。股價長線呈現多頭格局，在除權之後，則呈現量縮整理格局，但籌碼面呈現散戶賣、外資買走勢，近期股價不跌破63元低點，多頭則將有再攻契機。
最後談到偏光板大廠力特，目前面臨面板大廠傾向偏光板內製，產業競爭激烈，液晶電視用偏光板降價壓力大等不利因素，三大法人對該股看法偏為保守調降投資其評等，但在明年力特製作技術將有所提昇，預估成本可減少5％至10％的角度來看，競爭能力將提升，不利因素已逐步淡化，隨著7月底外資大幅買超，融資餘額隨股價快速回升有退出的跡象，籌碼面漸趨穩定下，投資人可逢低布局。解析「杜邦方程式」
「杜邦方程式」的重點在於將投資人熟悉的指標「股東權益報酬率」拆解成3比率：
● 純益率＝（淨利/營業收入）×100％，衡量企業獲利能力。企業售出商品或勞務可產生營業收入，營業收入不代表真正進入企業口袋的金額，必須要扣除商品的進貨成本以及讓商品可以順利銷售出去的營業費用（即人事成本）後才是真正進到企業口袋的淨利，因此純益率越高代表企業可以透過降低商品的進貨成本或節省營業費用的支出，來提高獲利能力。
● 資產周轉率＝（營業收入/總資產）×100％，用來衡量企業的經營能力。舉例來說：若資產周轉率=2，代表1元資產能創造2元營業收入，用來衡量企業利用資產創造營業收入的能力，越高代表企業的經營能力越好。
● 槓桿比率＝（總資產/期末股東權益）×100％，用來衡量企業的償債能力。股東權益指的是企業的自有資金。槓桿比率簡單來說，代表企業利用自有的資金支撐起多大的企業，超過自有資金的部分就是透過負債的方式借來的，舉例來說槓桿比率=2，代表公司以自有資金撐起大於自有資金兩倍大的公司，亦即一半的資產來自於自有資金，一半的資產來自於負債所得資金。財務上通常建議自有資金比率需較負債比率高，反映在槓桿比率上，就代表較佳的槓桿比率需小於2。槓桿比率越低代表企業的負債越低，財務風險越低。
《刷卡一族》失卡真的零風險嗎？
長久以來，大家都很習慣發卡銀行喊的，「失卡零風險」，但是，信用卡掉了，真的「零」風險嗎？其實，按照大部分發卡銀行的規定來看，卡友掉了信用卡，一共有3個風險。
風險一 1000元掛失費
這筆錢，大部分銀行都有收，只要信用卡掉了，卡友向銀行辦理掛失的時候，不少銀行都會收這筆錢。
風險二 3000元自負額
如果信用卡掉了，被別人盜刷，帳款誰負擔？按照大部分銀行的規定，從掛失那一刻起，往前推24小時，這段期間內發生的盜刷案件，統統由銀行負責。
至於24小時之前的盜刷案件，例如掛失之前2、3天，甚至3、5天，所發生的盜刷案件，帳款算誰的？有的銀行全數扛起，有的銀行要卡友自負3000元，剩下才算銀行的。
風險三 卡友先墊「爭議款」
看了風險一、風險二，卡友可能會想，還好啦，掉一張卡片，掛失1000元、自負3000元，最大損失就是4000元嘛，也沒什麼。
問題是，卡片是否被「盜」刷，要經過銀行調查，證明卡友沒有「牽涉」在內、沒有騙銀行，銀行才會認帳、扛起責任，但是，在銀行完成調查前，因為「盜」刷產生的帳款，叫做爭議款，大部分銀行規定，這筆帳，卡友要先付。
等銀行調查完成、卡友得到清白後，銀行再還卡友這筆錢，現在，大家的白金卡額度都很高，萬一被盜刷20萬、30萬？怎麼辦？對不起，卡友要先墊。
你拿的信用卡，真的失卡「零」風險嗎？問問發卡銀行這3個問題，免1000元、免3000元、又免墊款，那才是真正「零」風險。
海外行 善用信用卡、旅行支票
到國外旅遊也要留意資金的風險分散，外商銀行主管建議，為避免現金失竊，可攜帶少數現金，並以簽帳卡、信用卡與旅行支票為輔，旅行支票即使不小心丟了也可重新申請補發，且購買旅行支票比現鈔便宜。
美國運通公關部經理陳淑芬指出，就像一般人投資也不會將所有錢投資同一檔股票或基金，出國旅遊也一樣，美國運通推薦旅遊付款組合包含簽帳卡、信用卡、旅行支票和現金。
她說，現在出國攜帶旅行支票非常方便，住宿飯店、機場等，都可以直接換成現金。她建議身上僅攜帶一些小額金錢零花，其他花費可用信用卡支付，一些無法使用信用卡的商店，就可以使用旅行支票。她認為，出國在外，攜帶現金越少越好，因為現金丟掉要不回來，但是旅行支票還可以申請補發，至少不會完全損失，減少風險。
她舉例說，比如有些留學生，剛抵達留學地時，建議僅帶三天內所需的現金到當地銀行開戶，其他的學費最好換成旅行支票。
一些經驗老到的自助旅行者、留遊學人士或經常往來各地的商務人士，都很習慣使用旅行支票，因為購買時匯率比買外匯現鈔優惠，以新台幣購買1,000元美元旅行支票為例，比買美元現鈔至少可省下新台幣150元至200元，買得愈多，省得就愈多。除了安全性之外，旅行支票還能幫助控制預算及開銷，算算皮包裡還剩下多少，就知道花掉多少錢。
非接觸式信用卡 不叫座
今年2月起，萬事達卡與Visa國際組織在國內如火如荼推廣「非接觸式」的支付工具，歷經近六個月的時間，結果卻不如預期想像順利。截至目前為止，信用卡已超過4,514萬張流通卡量，僅有1.2萬張，具備「嗶！」一聲、免簽名就能通過的非接觸式卡片。
主管分析，非接觸式卡片推廣受阻，最重要是通路未普及所致，換言之，就算有非接觸式功能的信用卡，也派不上用場，在皮夾內多張信用卡的情況下，吸引力自然降低，鮮少民眾會主動申請。
萬事達卡國際組織、國泰世華與玉山銀行在今年2月共同宣布推出「Pay Pass」非接觸式信用卡，成為國內市場的首例，主要針對伊是咖啡（IS COFFEE）和山隆加油站，1,000元以下的小額消費，可以透過信用卡或鑰匙圈上的感應式晶片刷卡，增加支付的安全性與交易速度。
Visa國際組織後來也宣布與中國信託銀行合作，推出「Visa Wave先驅計畫」，據中國信託透露，目前發卡量為1.2萬張，使用地點包括台北縣市的中國石油、亞藝影音以及忠孝東路上固定的餐廳等。
《刷卡一族》調頭寸？ 2種卡 3條路
你需要現金嗎？用現金卡借現金，大家都知道，用信用卡「預借現金」也可以，另外，從信用卡衍生出來的「通信」預借現金，一樣能借到現金，兩種卡片、三條現金路，你要走那一條？不妨先盤算一下自己的需求及利率、額度的高低。
一、信用卡預借現金
這種方式調現金很方便，只要有信用卡、有密碼，找一台ATM，就能提款借錢，只要在信用卡的額度內，都能借出來。
不過，用這種方式借現金，成本不低，換算年利率在18%左右，而且，如果無法及時還清，還會滾入循環信用算利息，借錢成本不低。基本上，上班人士、小額運用、應急才借，急用一過，收到帳單後馬上還清，才是正途。
二、信用卡「通信」預借現金
其實，就是包裝個貸款名目，再告訴卡友，可用這個名目，把信用卡額度的錢借出來，由銀行把錢撥入卡友指定的戶頭。
這種貸款申請必須填個表格，一、二天就可撥款，性質上和信用貸款一樣，只是綁在信用卡的名義上頭，利率大概在10%上下，對於需要一筆錢，有特定用途，又無法借到「信用貸款」的人而言，可以考慮透過這種方式，借現金運用。
三、現金卡
調現金很好用，最適合生意人，常常有現金在進出，隨時要借、隨時可還，只是，利率不低，都在18%上下，而且初貸的民眾，額度並不高，只有幾萬元。每個月應繳的錢，還不出來怎麼辦？不像信用卡的預借現金，會滾入循環信用、再算利息，而是銀行會來催債。
財富管理VIP 有啥好處？
民眾成為財富管理VIP，究竟是座上賓還是小肥羊？當VIP到底有什麼好處？
11月5日起，要坐上銀行、券商的財富管理貴賓（VIP）椅上，少說也要有百萬元資產，但是在理財專員薪酬「賣（商品）愈多、抽愈多」的制度下，民眾成為財富管理VIP，究竟是座上賓還是小肥羊？當VIP到底有什麼好處？
銀行為了搶高資產客戶，大部分銀行的VIP客戶，都可以享受申購基金手續費減免、匯款、轉帳手續費優惠、保管箱折扣等，有的銀行為了跟客戶「搏感情」，還會不定期開香檳晚宴、雪茄品嘗會。
有些大型金控的理專更加積極，還會走到銀行門口，幫客戶拿資料、存款或換匯，讓客戶不必下車，有如速食店提供客戶「得來速」的服務，客戶只要泊車在門口，打通電話就有理專走出來為你包辦金融大小事。
中信銀今年春節還為VIP客戶包下火車專車，讓中南部客戶，不用排隊買票也可回家過年。想看明年初著名音樂劇「歌劇魅影」又怕搶不到票嗎？如果你是台新銀的VIP，也有機會免費觀賞。
VIP看起來很風光，不過，在新規定出來之前，VIP與非VIP都一樣可以買到銀行所提供的各式商品。一家銀行主管私下老實說，VIP客戶與一般客戶「根本沒啥不同。」因為理專的薪資結構是「賣愈多、抽愈多」，理專手中有了VIP名單，可以賣更多的商品。
VIP雖然享受到了優惠與禮遇，另一方面卻可能因為與理專互動變多，若是耳根子太軟，有更多的機會被半強迫地推銷購買一些不該買的投資商品。
不過，金管會規定最慢11月5日起，財富管理與非財富管理將分開管理，高資產客戶才能享有財富管理的「高貴服務」，普羅大眾則不能享受特別的優惠，連購買商品也有限制，將不再能申請複雜的結構式商品。
金管會雖然開放各銀行訂定高資產客戶的門檻，但銀行多研判，沒有100萬元資產，不易過金管會這一關，部分銀行開放對往來10萬元就可當貴賓的情形將成為絕響。
針對理專薪酬制度的缺點，也就是賣愈多商品賺愈多的情況，這次有銀行開始自律規範，像是中信銀就決定將客戶滿意度、客戶資產成長率列入獎酬中；建華銀則會透過考核、或是延發獎金等方式，制衡理專薪酬的缺失。
建華銀行表示，只要是理專被記過或是申誡等，不只影響考核、年終獎金，也會影響升遷，甚至是未來更換工作，應該可以有效提醒理專，要依據客戶的需求販售適合的商品，不是一味推銷高佣金的商品。
VIP資產縮水 土洋銀行不同調
金管會規定由銀行自訂客戶資產達到一定門檻，才能稱為財富管理客戶，不過，如果原本客戶有達到300萬元的門檻，一不小心降到299萬元，會不會馬上被銀行踢出門？
以前，金管會沒有規定多少資產才能當財富管理貴賓，才能提供理專一對一的服務，所以，就算客戶資產從300萬元變成100萬元，銀行大多也是繼續提供各式優惠，差別可能是理專「關心」的電話少了幾通。
不過，現在金管會祭出新規定，就要在11月5日上路，由銀行訂出高資產客戶的門檻，報金管會核準後，就不能隨意更動。中信銀、富邦銀、台新銀以及玉山銀都訂出往來300萬元的門檻，建華銀行還沒決定，安泰、大眾銀則初步訂下100萬元。
金管會希望一旦銀行實行就不能隨意更動門檻，可是，客戶的資產是會變動的，萬一客戶資產掉到門檻之下，更壞的狀況是，客戶是因為理專錯誤的判斷與建議，而讓資產縮水，這是銀行能把客戶踢出門嗎？客戶還能繼續享受VIP級的優惠嗎？
建華銀行認為，應該分兩種狀況來說，第一種是客戶資產搬家，如果客戶對於銀行不再有貢獻，就不應該繼續提供優惠，但是，如果是理專搞的爛攤子，就沒有理由取消優惠，而是應該更加強補救，例如更換理專、重新檢視客戶資產配置等。
台北富邦銀行資深協理陳怡芬說，富邦銀不會立刻除名，資產減少對銀行來說是警訊，應該增加聯繫、了解狀況，是服務不好把錢轉到其他銀行或是理專建議不當？這種情況，更不能中斷VIP的優惠服務。除非是客戶因為移民等特殊因素而減少往來，才會從名單上移除。
中信銀優質客戶經營部副總經理薛承雄則說，中信銀每半年會核定一次客戶的資產，不過，一定會盡量保留VIP客戶資格一段時間。台新銀行與玉山銀行也是類似的觀念。
相較於本土銀行的「人情味」，外商銀行則較為「守規則」，一旦客戶資產掉到門檻之下，外商銀行會以通知客戶補錢，或是收管理費用方式，嚴格控管成本。
長久以來，大家都很習慣發卡銀行喊的，「失卡零風險」，但是，信用卡掉了，真的「零」風險嗎？其實，按照大部分發卡銀行的規定來看，卡友掉了信用卡，一共有3個風險。
風險一 1000元掛失費
這筆錢，大部分銀行都有收，只要信用卡掉了，卡友向銀行辦理掛失的時候，不少銀行都會收這筆錢。
風險二 3000元自負額
如果信用卡掉了，被別人盜刷，帳款誰負擔？按照大部分銀行的規定，從掛失那一刻起，往前推24小時，這段期間內發生的盜刷案件，統統由銀行負責。
至於24小時之前的盜刷案件，例如掛失之前2、3天，甚至3、5天，所發生的盜刷案件，帳款算誰的？有的銀行全數扛起，有的銀行要卡友自負3000元，剩下才算銀行的。
風險三 卡友先墊「爭議款」
看了風險一、風險二，卡友可能會想，還好啦，掉一張卡片，掛失1000元、自負3000元，最大損失就是4000元嘛，也沒什麼。
問題是，卡片是否被「盜」刷，要經過銀行調查，證明卡友沒有「牽涉」在內、沒有騙銀行，銀行才會認帳、扛起責任，但是，在銀行完成調查前，因為「盜」刷產生的帳款，叫做爭議款，大部分銀行規定，這筆帳，卡友要先付。
等銀行調查完成、卡友得到清白後，銀行再還卡友這筆錢，現在，大家的白金卡額度都很高，萬一被盜刷20萬、30萬？怎麼辦？對不起，卡友要先墊。
你拿的信用卡，真的失卡「零」風險嗎？問問發卡銀行這3個問題，免1000元、免3000元、又免墊款，那才是真正「零」風險。
海外行 善用信用卡、旅行支票
到國外旅遊也要留意資金的風險分散，外商銀行主管建議，為避免現金失竊，可攜帶少數現金，並以簽帳卡、信用卡與旅行支票為輔，旅行支票即使不小心丟了也可重新申請補發，且購買旅行支票比現鈔便宜。
美國運通公關部經理陳淑芬指出，就像一般人投資也不會將所有錢投資同一檔股票或基金，出國旅遊也一樣，美國運通推薦旅遊付款組合包含簽帳卡、信用卡、旅行支票和現金。
她說，現在出國攜帶旅行支票非常方便，住宿飯店、機場等，都可以直接換成現金。她建議身上僅攜帶一些小額金錢零花，其他花費可用信用卡支付，一些無法使用信用卡的商店，就可以使用旅行支票。她認為，出國在外，攜帶現金越少越好，因為現金丟掉要不回來，但是旅行支票還可以申請補發，至少不會完全損失，減少風險。
她舉例說，比如有些留學生，剛抵達留學地時，建議僅帶三天內所需的現金到當地銀行開戶，其他的學費最好換成旅行支票。
一些經驗老到的自助旅行者、留遊學人士或經常往來各地的商務人士，都很習慣使用旅行支票，因為購買時匯率比買外匯現鈔優惠，以新台幣購買1,000元美元旅行支票為例，比買美元現鈔至少可省下新台幣150元至200元，買得愈多，省得就愈多。除了安全性之外，旅行支票還能幫助控制預算及開銷，算算皮包裡還剩下多少，就知道花掉多少錢。
非接觸式信用卡 不叫座
今年2月起，萬事達卡與Visa國際組織在國內如火如荼推廣「非接觸式」的支付工具，歷經近六個月的時間，結果卻不如預期想像順利。截至目前為止，信用卡已超過4,514萬張流通卡量，僅有1.2萬張，具備「嗶！」一聲、免簽名就能通過的非接觸式卡片。
主管分析，非接觸式卡片推廣受阻，最重要是通路未普及所致，換言之，就算有非接觸式功能的信用卡，也派不上用場，在皮夾內多張信用卡的情況下，吸引力自然降低，鮮少民眾會主動申請。
萬事達卡國際組織、國泰世華與玉山銀行在今年2月共同宣布推出「Pay Pass」非接觸式信用卡，成為國內市場的首例，主要針對伊是咖啡（IS COFFEE）和山隆加油站，1,000元以下的小額消費，可以透過信用卡或鑰匙圈上的感應式晶片刷卡，增加支付的安全性與交易速度。
Visa國際組織後來也宣布與中國信託銀行合作，推出「Visa Wave先驅計畫」，據中國信託透露，目前發卡量為1.2萬張，使用地點包括台北縣市的中國石油、亞藝影音以及忠孝東路上固定的餐廳等。
《刷卡一族》調頭寸？ 2種卡 3條路
你需要現金嗎？用現金卡借現金，大家都知道，用信用卡「預借現金」也可以，另外，從信用卡衍生出來的「通信」預借現金，一樣能借到現金，兩種卡片、三條現金路，你要走那一條？不妨先盤算一下自己的需求及利率、額度的高低。
一、信用卡預借現金
這種方式調現金很方便，只要有信用卡、有密碼，找一台ATM，就能提款借錢，只要在信用卡的額度內，都能借出來。
不過，用這種方式借現金，成本不低，換算年利率在18%左右，而且，如果無法及時還清，還會滾入循環信用算利息，借錢成本不低。基本上，上班人士、小額運用、應急才借，急用一過，收到帳單後馬上還清，才是正途。
二、信用卡「通信」預借現金
其實，就是包裝個貸款名目，再告訴卡友，可用這個名目，把信用卡額度的錢借出來，由銀行把錢撥入卡友指定的戶頭。
這種貸款申請必須填個表格，一、二天就可撥款，性質上和信用貸款一樣，只是綁在信用卡的名義上頭，利率大概在10%上下，對於需要一筆錢，有特定用途，又無法借到「信用貸款」的人而言，可以考慮透過這種方式，借現金運用。
三、現金卡
調現金很好用，最適合生意人，常常有現金在進出，隨時要借、隨時可還，只是，利率不低，都在18%上下，而且初貸的民眾，額度並不高，只有幾萬元。每個月應繳的錢，還不出來怎麼辦？不像信用卡的預借現金，會滾入循環信用、再算利息，而是銀行會來催債。
財富管理VIP 有啥好處？
民眾成為財富管理VIP，究竟是座上賓還是小肥羊？當VIP到底有什麼好處？
11月5日起，要坐上銀行、券商的財富管理貴賓（VIP）椅上，少說也要有百萬元資產，但是在理財專員薪酬「賣（商品）愈多、抽愈多」的制度下，民眾成為財富管理VIP，究竟是座上賓還是小肥羊？當VIP到底有什麼好處？
銀行為了搶高資產客戶，大部分銀行的VIP客戶，都可以享受申購基金手續費減免、匯款、轉帳手續費優惠、保管箱折扣等，有的銀行為了跟客戶「搏感情」，還會不定期開香檳晚宴、雪茄品嘗會。
有些大型金控的理專更加積極，還會走到銀行門口，幫客戶拿資料、存款或換匯，讓客戶不必下車，有如速食店提供客戶「得來速」的服務，客戶只要泊車在門口，打通電話就有理專走出來為你包辦金融大小事。
中信銀今年春節還為VIP客戶包下火車專車，讓中南部客戶，不用排隊買票也可回家過年。想看明年初著名音樂劇「歌劇魅影」又怕搶不到票嗎？如果你是台新銀的VIP，也有機會免費觀賞。
VIP看起來很風光，不過，在新規定出來之前，VIP與非VIP都一樣可以買到銀行所提供的各式商品。一家銀行主管私下老實說，VIP客戶與一般客戶「根本沒啥不同。」因為理專的薪資結構是「賣愈多、抽愈多」，理專手中有了VIP名單，可以賣更多的商品。
VIP雖然享受到了優惠與禮遇，另一方面卻可能因為與理專互動變多，若是耳根子太軟，有更多的機會被半強迫地推銷購買一些不該買的投資商品。
不過，金管會規定最慢11月5日起，財富管理與非財富管理將分開管理，高資產客戶才能享有財富管理的「高貴服務」，普羅大眾則不能享受特別的優惠，連購買商品也有限制，將不再能申請複雜的結構式商品。
金管會雖然開放各銀行訂定高資產客戶的門檻，但銀行多研判，沒有100萬元資產，不易過金管會這一關，部分銀行開放對往來10萬元就可當貴賓的情形將成為絕響。
針對理專薪酬制度的缺點，也就是賣愈多商品賺愈多的情況，這次有銀行開始自律規範，像是中信銀就決定將客戶滿意度、客戶資產成長率列入獎酬中；建華銀則會透過考核、或是延發獎金等方式，制衡理專薪酬的缺失。
建華銀行表示，只要是理專被記過或是申誡等，不只影響考核、年終獎金，也會影響升遷，甚至是未來更換工作，應該可以有效提醒理專，要依據客戶的需求販售適合的商品，不是一味推銷高佣金的商品。
VIP資產縮水 土洋銀行不同調
金管會規定由銀行自訂客戶資產達到一定門檻，才能稱為財富管理客戶，不過，如果原本客戶有達到300萬元的門檻，一不小心降到299萬元，會不會馬上被銀行踢出門？
以前，金管會沒有規定多少資產才能當財富管理貴賓，才能提供理專一對一的服務，所以，就算客戶資產從300萬元變成100萬元，銀行大多也是繼續提供各式優惠，差別可能是理專「關心」的電話少了幾通。
不過，現在金管會祭出新規定，就要在11月5日上路，由銀行訂出高資產客戶的門檻，報金管會核準後，就不能隨意更動。中信銀、富邦銀、台新銀以及玉山銀都訂出往來300萬元的門檻，建華銀行還沒決定，安泰、大眾銀則初步訂下100萬元。
金管會希望一旦銀行實行就不能隨意更動門檻，可是，客戶的資產是會變動的，萬一客戶資產掉到門檻之下，更壞的狀況是，客戶是因為理專錯誤的判斷與建議，而讓資產縮水，這是銀行能把客戶踢出門嗎？客戶還能繼續享受VIP級的優惠嗎？
建華銀行認為，應該分兩種狀況來說，第一種是客戶資產搬家，如果客戶對於銀行不再有貢獻，就不應該繼續提供優惠，但是，如果是理專搞的爛攤子，就沒有理由取消優惠，而是應該更加強補救，例如更換理專、重新檢視客戶資產配置等。
台北富邦銀行資深協理陳怡芬說，富邦銀不會立刻除名，資產減少對銀行來說是警訊，應該增加聯繫、了解狀況，是服務不好把錢轉到其他銀行或是理專建議不當？這種情況，更不能中斷VIP的優惠服務。除非是客戶因為移民等特殊因素而減少往來，才會從名單上移除。
中信銀優質客戶經營部副總經理薛承雄則說，中信銀每半年會核定一次客戶的資產，不過，一定會盡量保留VIP客戶資格一段時間。台新銀行與玉山銀行也是類似的觀念。
相較於本土銀行的「人情味」，外商銀行則較為「守規則」，一旦客戶資產掉到門檻之下，外商銀行會以通知客戶補錢，或是收管理費用方式，嚴格控管成本。
《東隆五金重建》重整衝突多 有如上演霹靂火
回想東隆五金的重整歲月，東隆五金副董事長兼總經理陳伯昌以半開玩笑的口氣說：「東隆五金重整過程，比連續劇霹靂火還要精彩，不但高潮迭起，衝突不斷，而且內容精彩。」
翻開東隆五金50年的歷史，從1954年創業到興盛，1994年由盛而衰，2000年進入重整到成功，每一階段都有動人心弦的故事。
東隆五金曾是台灣最大、亞洲第三大、全球第五大製鎖公司，所生產的「LUCK」和「EZSET」品牌，更是「鎖」遍天下無敵手，平均獲利率三成，許多老員工是早年和創辦人范耀鑫一起打拚的師傅級製鎖專家。
匯豐看上技術與人才
1998年東隆五金遭范芳源、范芳魁兄弟掏空88億元，成為亞洲金融風暴後台灣第一個地雷股。香港匯豐銀行是眾多債權銀行之一，為了要回債權而介入，後來收購75%股權，走上重整之路，就是看上東隆五金的製鎖技術和人才資產。
陳伯昌以匯豐銀行法人代表身分，於2001年1月接掌東隆五金時，就向員工保證，不會換掉招牌，因為品牌、員工是公司的資產，他要和員工一起重新擦亮東隆五金的招牌。
陳伯昌笑著說：「就是這句話，讓我從銀行家，變成省吃儉用、辛苦過日子的企業重整人，成為摳錢的總經理。」
東隆五金董事長王鍾渝回憶，第一次到東隆五金時，有位50多歲員工老淚縱橫地說，一生都在東隆五金工作，沒料到公司會破產，不但薪水沒有了，連辛苦一輩子的退休金也泡湯了。
聽著聽著，王鍾渝突然覺得他們就像自己一樣，把一生的精華奉獻給公司，非常感動。一時心軟，當下接下重整監督人的重責。
那時王鍾渝還是中鋼董事長，正值事業巔峰，不但把中鋼經營得有聲有色，更在國際鋼鐵市場享有聲譽。因此，儘管理律法律事務所資深顧問林秀玲百般「勸進」，希望他擔任東隆五金重整監督人，王鍾渝始終不為所動。
13輛賓士凸顯奢華風氣
但王鍾渝沒料到，自己走一趟東隆五金，從此就和東隆五金結下不解之緣。
王鍾渝2002年2月接任東隆五金董事長後，有一次查看帳冊，發現公司居然擁有13輛賓士汽車。他怎麼想也想不出個道理。
原來，東隆五金創辦人范耀鑫1954年創辦東興加工廠後，全力打拚，沒日沒夜工作，忽略了家庭和小孩，致使范家三兄弟都染上小兒麻痺，因此范耀鑫一直對兒子心存愧疚，也特別寵愛。
東隆五金1994年股票上市，當時資本額2,000萬元，已是亞洲最大鎖廠，國內第360大製造業，獲利率排名第21，是「小而美」的企業。
股票上市不久，范耀鑫突發心臟病發作去世，當時並沒有安排接班人，於是引發一場家族經營權爭奪戰。之後，范耀鑫第二代1996年拿下東隆五金經營權，1997年交出漂亮的成績單：營業額22億元，淨利44億元，資產105億元，淨值54億元。沒料到，第二年9月，范氏兄弟就爆發88億元的掏空案。
范氏兄弟如何在一年內掏空公司？各種傳言都有，其中以賓士汽車的故事最為經典。原來范氏兄弟愛面子，喜歡創造第一，向賓士公司打聽，擁有賓士汽車最多的公司是12輛，為了展現財力，東隆五金買了13輛賓士汽車，每位董事配備一輛，並且用賓士接送客戶，成為擁有最多賓士的公司。
後來公司敗了，徒留13輛賓士汽車停在冷冷清清的廠區。另外，帳冊上300萬元資產、停放在倉庫的龐大太空艙拖車，也令王鍾渝不解，他搞不懂一家製鎖公司，買一輛太空艙拖車幹什麼。
太空艙拖車當成教訓
經過了解才知，當年范氏兄弟想要爭取美國太空總署的生意，特別採購這輛太空艙拖車，一方面了解太空艙所需要的鎖，一方面做為客戶的見面禮。結果生意沒做成，還留下62億元的負債。
王鍾渝一度想要「廢物利用」，把這輛太空艙拖車當做接待貴賓的禮車。但當他向當地警察局打探「可否上路」時，警察很幽默地說，台灣沒人領有這種車的駕駛執照，拖車可以上路，可是會開一張「無照駕駛」的罰單。
最後王鍾渝決定，把這輛拖車放在東隆五金的大門口，任何人一進東隆五金，就可以看到這輛耗資300萬元的「血淚教訓」，希望所有員工不要忘記這段故事。
事過境遷，陳伯昌說，東隆五金重整成功的關鍵之一，是范氏家族勢力不再介入經營，也沒有扯後腿，並且全力配合重整計畫，讓新的經營團隊放手一搏，重新啟動企業生命力。
匯豐銀介入東隆 揭開重整序幕
有家外商銀行為了拿回3億元無擔保債權，全力介入借款企業；後來又拿出18億元，買下這家公司75%股權，成為最大股東，希望從此「鎖」遍天下無敵手。
這不是傳奇故事。這是香港匯豐銀行跨入台灣製鎖市場，主導東隆五金重整的「簡單版本」，也是匯豐銀併購東隆五金的策略。
東隆五金1998年爆發88億元掏空案，當時匯豐銀在東隆五金的債權只有3億元，而且是無擔保債權。匯豐總公司為了拿回債權，全力介入。沒想到，匯豐和東隆五金的命運從此緊緊相連。
匯豐銀東隆 生命共同體
匯豐銀行直接投資公司董事陳伯昌感嘆說：「當年怎麼也沒想到，自己有一天會出任這家破產公司董事長！」
全程參與東隆五金重整的理律法律事務所資深顧問林秀玲說，掏空案發生後，大部分握有擔保品的本國銀行希望不要進入重整，最好直接宣布破產，以便進入清算程序，讓銀行把借出去的錢拿回來。
手中沒有擔保品的外銀、泛黑道設立的假投資公司及一般債權人，則希望東隆五金先清算。林秀玲說：「我實在不忍心看到東隆五金1,000多個家庭、近5,000人面臨生活壓力，才會接手這件重整案。」
由於債權人間彼此利益衝突，對東隆五金是否重整各有立場，想要協調重整計畫，談何容易。曾完成大德昌石化重整案的林秀玲說：「東隆五金重整案是我這一生中，難度最高的挑戰！」
林秀玲印象非常深刻：「某個颱風天，放假在家裡，一整天下來，我接了38通電話，黑白兩道都有。」她說，企業重整的關鍵是協調，需要一位高EQ、有公信力、願意作義工的人，否則光是接電話都會接到手軟，何況要面對來自各方的壓力。
協調債權人 高難度挑戰
尤其是與黑道的談判，雖沒有像電視情節一樣帶刀、帶槍，但當場一個一個拍照存檔，對重整人造成的恐嚇效果，絕不下於刀光劍影。林秀玲說，黑道不是不講道理，談判時，也帶著律師一起來，但重整人承受的心理壓力極大。
「後來我也如法炮製，當場找來我們的人，把對方一個一個照片存檔，有備無患。」林秀玲說，為避免談判一旦破裂，東隆五金就要進入破產清算程序，後來改採向法院申請重整、協調債權人的雙管齊下方式，並透過台証證券引進券商、財務顧問、管理顧問和法律顧問進行協商。
陳伯昌說，匯豐銀等重整人委員會取代既有董事會，找律師、財務顧問擬定重整計畫，法院批准後，才開始研究東隆五金的案子，而且花了一年多的時間。
當時，陳伯昌看了亞洲、美國的製鎖公司，發現美國鎖的市場每年成長5%到6%，有競爭力的廠商大約四、五家；中國大陸只有一家，台灣除東隆五金，只有福興。「這是一個成熟而穩定的市場，東隆五金要賺錢並不難，」陳伯昌提出評估後的看法。
陳伯昌說，東隆五金會失敗，是人的問題；沒有了人的問題，雖然一度流失200多位技術工人，但剩下的100多位都是向心力很強的技術人才，這是東隆五金最有價值的地方。
絕對經營權 改革第一步
從產業、技術面評估，東隆五金都是一家值得投資的公司，製鎖也是獲利不錯的行業，關鍵在於匯豐要以什麼模式投資。以1999年東隆五金財報來看，銀行淨負債59.39億元，公司淨值負31.99億元，東隆五金真是糟透了。
陳伯昌說，「沒有穩固的股權，就沒有穩定的經營權」，而根據公司法規定，持股超過三分之二，董事會可以通過任何決議案。因此，他建議匯豐藉重整程序取得絕對控股權（Super Majority），不做少數股權的投資。
陳伯昌說，匯豐投資東隆五金的原則非常明確：「除非拿到絕對經營權，否則一毛錢都不會投資。」因為要重整、要改革，沒有主導權只會內耗，落得兩敗俱傷。
東隆五金舊經營團隊全部退出，是第二個條件，如此才不會影響新的經營者。
就這樣，一向高高在上的銀行家陳伯昌，成為東隆五金董事長兼總經理。
可是，以匯豐銀的外商「身分」，收購東隆五金近75%股權，面臨不少法令問題。
陳伯昌說，許多事情都是第一次，花了不少時間和精力溝通、解釋，加上亞洲金融風暴過後，不少銀行以「蛇吞象」方式收購企業，被視為「禿鷹」，是影響匯豐收購東隆五金的「非經濟因素」。
2000年1月法院終於裁定東隆五金的重整計畫，預計募集22億元，但台灣在第一次政權輪替後，市場投資氣氛低迷，當年7、8月要增資22億元，只募到7,000萬元，其中4,000萬元還是東隆五金員工福利委員會的基金。
直到當年10月，匯豐銀行決定投資18億元，並協調新光人壽、中租迪和等法人共同進駐，才完全22億元的增資計畫。陳伯昌說：「買完了，故事才開始，東隆五金的重整才揭開序幕。」
王鍾渝全力改造 打穩基石
東隆五金董事長王鍾渝（右）、總經理陳伯昌（左）為讓公司成功站起來，不惜吃苦、打拚，克勤克儉，努力拜訪每一個客戶。如今事業已成浴火鳳凰，全體員工的努力，功不可沒。
有人開東隆五金董事長王鍾渝的玩笑，說他在中鋼30年，是鐵錚錚的「鋼鐵男兒」，如今卻成「鋼管男人」，整天為小小的鎖打拚。王鍾渝聽了哈哈大笑，立即向這位仁兄推銷東隆五金的鎖，展現超級業務員的本色。
王鍾渝說：「經過人事、組織、財務等重整工程後，接下來，東隆五金最重要的事情是把業務做起來，除了本來的自有品牌，還要擴大ODM業務，建立東隆五金完整的業務體系，打下東隆五金永續經營的基石。」
改變戰術聯盟對手
依照王鍾渝經營事業的策略，東隆五金要健康大步向前走，而且走得快、走得穩，一定要修正行銷策略，開發高級鎖；「鎖」定大型客戶，擴大OEM、ODM業務，提高市場占有率，把競爭對手遠遠拋在後面。
目前東隆五金自有品牌EZSET和LUCK的業務量大約占七成，三成是OEM業務。東隆五金副董事長兼總經理陳伯昌希望，改變營運模式，未來OEM和自有品牌業務各占一半，因為東隆五金才完成重整，像是「從加護病房出院」，沒有體力和競爭對手面對面打戰，既然打不過，就要改變戰術，轉而和競爭對手合作，才是上上策。
王鍾渝全力拚業務，陳伯昌也以「徒弟跟師傅」的心情，展現「鋼管男人」的業務魅力，跟著王鍾渝「全球走透透」，投入賣鎖的業務開發。
提起賣鎖，王鍾渝過去是營業額1,000多億元中鋼公司董事長，業務往來對象，大都是規模相當的企業家，大家平起平坐。如今為了替東隆五金賣鎖，身高184公分的王鍾渝自動低下頭、彎下腰，拿著東隆五金開發成功的新產品逐一拜會客戶。
這些東隆五金的大客戶，營業規模不到中鋼的十分之一，過去這些人想要和中鋼作生意，不見得碰得到王鍾渝；如今，只要派出該公司五金部門的副總就可以搞定了。
陳伯昌、王鍾渝為了替東隆五金增加業務，這對年齡相差整整20歲的董事長和總經理，過去三年，都利用農曆過年的假期到美國拜會大客戶。
他們一本「能省就省」的原則，在美國捨不得搭國內航線飛機，租最便宜的汽車，沿途拜訪客戶。有時王鍾渝開車，陳伯昌看地圖，不小心錯過交流道，就重新再找路；有時趕路，錯過吃飯時間，他們忍著飢餓，吃碗熱滾滾的韓國泡麵就非常開心。
陳伯昌原是「高高在上」的銀行家，拜會客戶，大都是對方派車接待，深恐得罪「金主」，就拿不到資金。如今陳伯昌兼任東隆五金總經理，為了拚業績、搶客戶，他和王鍾渝都放下身段，當起賣鎖的超級業務員。
摳錢租乘美便宜車
提起他們「摳錢」的地步，王鍾渝、陳伯昌都是搭晚上飛機出發，節省一天的旅館住宿費用；也不預定旅館，車開到那，就住當地的汽車旅館。有一次，晚上錯過飛機，他們倆也不住旅館，就在機場苦等，省一晚的旅館費用。
這對即將40歲的陳伯昌而言，已經是體力上的大考驗了；對即將60歲的王鍾渝來說，更是體力與毅力的大挑戰。
精省榜樣改變文化
王鍾渝的理論是，這些錢東隆五金不是花不起，不過東隆五金沒有亂花的本錢，這是一種危機意識；因為董事長、總經理如此，大家也會如此，進而激發潛能，漸形成一種企業文化。
東隆五金副總經理簡詩宏說，如此一來，確實大幅改變東隆五金的企業文化，儘管經營團隊「小心冀冀」降低成本，但為了讓員工更有向心力，董事會還是同意加薪，讓員工對未來充滿願景。
對內部管理，陳伯昌可謂用心良苦，連小地方都「明察秋毫」不容浪費。例如陳伯昌一開始還把司機加油量和里程數「交叉比對」，讓有心人士無法「卡油」。
有事沒事，陳伯昌還會看看員工上、下班的刷卡表，「不小心」發現，有人每天準時5點下班，心中很納悶，因為從生產線走到打卡機最快也要3分鐘。於是他站在打卡機旁觀察，原來有人每天提早5分鐘離開生產線，好趕上5點「準時」打卡。
王鍾渝、陳伯昌為了解基層員工的生活，到嘉義工廠一定在員工餐廳吃飯，不像以前的老闆，把菜飯端到有冷氣的辦公室吃。王鍾渝一邊吃飯，一邊快樂的說：「我們員工餐廳的菜愈來愈好吃，以前是三菜一湯現在是四菜一湯，真是物超所值。」
其實，陳伯昌控管現金「滴水不漏」，可是該花的錢還是大方花。像建置ERP電子化工程要花不少錢，有人認為不急著投入，可是陳伯昌認為，電子化是提升企業競爭力的必要工具，與其晚作不如早點作，效益更容易發揮。
法人認為後市可期
瑞銀投信財務長安祥文分析，東隆五金在王鍾渝帶領的經營團隊衝剌下，去年每股獲利可達4元水準，完成財務工程重整後，今年的表現值得期待，以目前的股價來看，仍然偏低，值得長期布局、投資。
荷銀投信分析師王源錦認為，東隆五金是亞洲第二大製鎖廠商，經營團隊及財務結構完成重整後，營運已上軌道，加上先前的虧損已打銷，獲利也恢復以前水準，未來盈餘可回饋股東，將來大有可為。
對於投資法人的「器重」，陳伯昌認為，東隆五金重整，就是「要讓股東和債權人滿意」，一家企業由盛而衰只要短短一年，但要重整成功，至少經歷三年以上的努力，面對即將展翅高飛的東隆五金，希望未來飛得高、飛得遠。
回想東隆五金的重整歲月，東隆五金副董事長兼總經理陳伯昌以半開玩笑的口氣說：「東隆五金重整過程，比連續劇霹靂火還要精彩，不但高潮迭起，衝突不斷，而且內容精彩。」
翻開東隆五金50年的歷史，從1954年創業到興盛，1994年由盛而衰，2000年進入重整到成功，每一階段都有動人心弦的故事。
東隆五金曾是台灣最大、亞洲第三大、全球第五大製鎖公司，所生產的「LUCK」和「EZSET」品牌，更是「鎖」遍天下無敵手，平均獲利率三成，許多老員工是早年和創辦人范耀鑫一起打拚的師傅級製鎖專家。
匯豐看上技術與人才
1998年東隆五金遭范芳源、范芳魁兄弟掏空88億元，成為亞洲金融風暴後台灣第一個地雷股。香港匯豐銀行是眾多債權銀行之一，為了要回債權而介入，後來收購75%股權，走上重整之路，就是看上東隆五金的製鎖技術和人才資產。
陳伯昌以匯豐銀行法人代表身分，於2001年1月接掌東隆五金時，就向員工保證，不會換掉招牌，因為品牌、員工是公司的資產，他要和員工一起重新擦亮東隆五金的招牌。
陳伯昌笑著說：「就是這句話，讓我從銀行家，變成省吃儉用、辛苦過日子的企業重整人，成為摳錢的總經理。」
東隆五金董事長王鍾渝回憶，第一次到東隆五金時，有位50多歲員工老淚縱橫地說，一生都在東隆五金工作，沒料到公司會破產，不但薪水沒有了，連辛苦一輩子的退休金也泡湯了。
聽著聽著，王鍾渝突然覺得他們就像自己一樣，把一生的精華奉獻給公司，非常感動。一時心軟，當下接下重整監督人的重責。
那時王鍾渝還是中鋼董事長，正值事業巔峰，不但把中鋼經營得有聲有色，更在國際鋼鐵市場享有聲譽。因此，儘管理律法律事務所資深顧問林秀玲百般「勸進」，希望他擔任東隆五金重整監督人，王鍾渝始終不為所動。
13輛賓士凸顯奢華風氣
但王鍾渝沒料到，自己走一趟東隆五金，從此就和東隆五金結下不解之緣。
王鍾渝2002年2月接任東隆五金董事長後，有一次查看帳冊，發現公司居然擁有13輛賓士汽車。他怎麼想也想不出個道理。
原來，東隆五金創辦人范耀鑫1954年創辦東興加工廠後，全力打拚，沒日沒夜工作，忽略了家庭和小孩，致使范家三兄弟都染上小兒麻痺，因此范耀鑫一直對兒子心存愧疚，也特別寵愛。
東隆五金1994年股票上市，當時資本額2,000萬元，已是亞洲最大鎖廠，國內第360大製造業，獲利率排名第21，是「小而美」的企業。
股票上市不久，范耀鑫突發心臟病發作去世，當時並沒有安排接班人，於是引發一場家族經營權爭奪戰。之後，范耀鑫第二代1996年拿下東隆五金經營權，1997年交出漂亮的成績單：營業額22億元，淨利44億元，資產105億元，淨值54億元。沒料到，第二年9月，范氏兄弟就爆發88億元的掏空案。
范氏兄弟如何在一年內掏空公司？各種傳言都有，其中以賓士汽車的故事最為經典。原來范氏兄弟愛面子，喜歡創造第一，向賓士公司打聽，擁有賓士汽車最多的公司是12輛，為了展現財力，東隆五金買了13輛賓士汽車，每位董事配備一輛，並且用賓士接送客戶，成為擁有最多賓士的公司。
後來公司敗了，徒留13輛賓士汽車停在冷冷清清的廠區。另外，帳冊上300萬元資產、停放在倉庫的龐大太空艙拖車，也令王鍾渝不解，他搞不懂一家製鎖公司，買一輛太空艙拖車幹什麼。
太空艙拖車當成教訓
經過了解才知，當年范氏兄弟想要爭取美國太空總署的生意，特別採購這輛太空艙拖車，一方面了解太空艙所需要的鎖，一方面做為客戶的見面禮。結果生意沒做成，還留下62億元的負債。
王鍾渝一度想要「廢物利用」，把這輛太空艙拖車當做接待貴賓的禮車。但當他向當地警察局打探「可否上路」時，警察很幽默地說，台灣沒人領有這種車的駕駛執照，拖車可以上路，可是會開一張「無照駕駛」的罰單。
最後王鍾渝決定，把這輛拖車放在東隆五金的大門口，任何人一進東隆五金，就可以看到這輛耗資300萬元的「血淚教訓」，希望所有員工不要忘記這段故事。
事過境遷，陳伯昌說，東隆五金重整成功的關鍵之一，是范氏家族勢力不再介入經營，也沒有扯後腿，並且全力配合重整計畫，讓新的經營團隊放手一搏，重新啟動企業生命力。
匯豐銀介入東隆 揭開重整序幕
有家外商銀行為了拿回3億元無擔保債權，全力介入借款企業；後來又拿出18億元，買下這家公司75%股權，成為最大股東，希望從此「鎖」遍天下無敵手。
這不是傳奇故事。這是香港匯豐銀行跨入台灣製鎖市場，主導東隆五金重整的「簡單版本」，也是匯豐銀併購東隆五金的策略。
東隆五金1998年爆發88億元掏空案，當時匯豐銀在東隆五金的債權只有3億元，而且是無擔保債權。匯豐總公司為了拿回債權，全力介入。沒想到，匯豐和東隆五金的命運從此緊緊相連。
匯豐銀東隆 生命共同體
匯豐銀行直接投資公司董事陳伯昌感嘆說：「當年怎麼也沒想到，自己有一天會出任這家破產公司董事長！」
全程參與東隆五金重整的理律法律事務所資深顧問林秀玲說，掏空案發生後，大部分握有擔保品的本國銀行希望不要進入重整，最好直接宣布破產，以便進入清算程序，讓銀行把借出去的錢拿回來。
手中沒有擔保品的外銀、泛黑道設立的假投資公司及一般債權人，則希望東隆五金先清算。林秀玲說：「我實在不忍心看到東隆五金1,000多個家庭、近5,000人面臨生活壓力，才會接手這件重整案。」
由於債權人間彼此利益衝突，對東隆五金是否重整各有立場，想要協調重整計畫，談何容易。曾完成大德昌石化重整案的林秀玲說：「東隆五金重整案是我這一生中，難度最高的挑戰！」
林秀玲印象非常深刻：「某個颱風天，放假在家裡，一整天下來，我接了38通電話，黑白兩道都有。」她說，企業重整的關鍵是協調，需要一位高EQ、有公信力、願意作義工的人，否則光是接電話都會接到手軟，何況要面對來自各方的壓力。
協調債權人 高難度挑戰
尤其是與黑道的談判，雖沒有像電視情節一樣帶刀、帶槍，但當場一個一個拍照存檔，對重整人造成的恐嚇效果，絕不下於刀光劍影。林秀玲說，黑道不是不講道理，談判時，也帶著律師一起來，但重整人承受的心理壓力極大。
「後來我也如法炮製，當場找來我們的人，把對方一個一個照片存檔，有備無患。」林秀玲說，為避免談判一旦破裂，東隆五金就要進入破產清算程序，後來改採向法院申請重整、協調債權人的雙管齊下方式，並透過台証證券引進券商、財務顧問、管理顧問和法律顧問進行協商。
陳伯昌說，匯豐銀等重整人委員會取代既有董事會，找律師、財務顧問擬定重整計畫，法院批准後，才開始研究東隆五金的案子，而且花了一年多的時間。
當時，陳伯昌看了亞洲、美國的製鎖公司，發現美國鎖的市場每年成長5%到6%，有競爭力的廠商大約四、五家；中國大陸只有一家，台灣除東隆五金，只有福興。「這是一個成熟而穩定的市場，東隆五金要賺錢並不難，」陳伯昌提出評估後的看法。
陳伯昌說，東隆五金會失敗，是人的問題；沒有了人的問題，雖然一度流失200多位技術工人，但剩下的100多位都是向心力很強的技術人才，這是東隆五金最有價值的地方。
絕對經營權 改革第一步
從產業、技術面評估，東隆五金都是一家值得投資的公司，製鎖也是獲利不錯的行業，關鍵在於匯豐要以什麼模式投資。以1999年東隆五金財報來看，銀行淨負債59.39億元，公司淨值負31.99億元，東隆五金真是糟透了。
陳伯昌說，「沒有穩固的股權，就沒有穩定的經營權」，而根據公司法規定，持股超過三分之二，董事會可以通過任何決議案。因此，他建議匯豐藉重整程序取得絕對控股權（Super Majority），不做少數股權的投資。
陳伯昌說，匯豐投資東隆五金的原則非常明確：「除非拿到絕對經營權，否則一毛錢都不會投資。」因為要重整、要改革，沒有主導權只會內耗，落得兩敗俱傷。
東隆五金舊經營團隊全部退出，是第二個條件，如此才不會影響新的經營者。
就這樣，一向高高在上的銀行家陳伯昌，成為東隆五金董事長兼總經理。
可是，以匯豐銀的外商「身分」，收購東隆五金近75%股權，面臨不少法令問題。
陳伯昌說，許多事情都是第一次，花了不少時間和精力溝通、解釋，加上亞洲金融風暴過後，不少銀行以「蛇吞象」方式收購企業，被視為「禿鷹」，是影響匯豐收購東隆五金的「非經濟因素」。
2000年1月法院終於裁定東隆五金的重整計畫，預計募集22億元，但台灣在第一次政權輪替後，市場投資氣氛低迷，當年7、8月要增資22億元，只募到7,000萬元，其中4,000萬元還是東隆五金員工福利委員會的基金。
直到當年10月，匯豐銀行決定投資18億元，並協調新光人壽、中租迪和等法人共同進駐，才完全22億元的增資計畫。陳伯昌說：「買完了，故事才開始，東隆五金的重整才揭開序幕。」
王鍾渝全力改造 打穩基石
東隆五金董事長王鍾渝（右）、總經理陳伯昌（左）為讓公司成功站起來，不惜吃苦、打拚，克勤克儉，努力拜訪每一個客戶。如今事業已成浴火鳳凰，全體員工的努力，功不可沒。
有人開東隆五金董事長王鍾渝的玩笑，說他在中鋼30年，是鐵錚錚的「鋼鐵男兒」，如今卻成「鋼管男人」，整天為小小的鎖打拚。王鍾渝聽了哈哈大笑，立即向這位仁兄推銷東隆五金的鎖，展現超級業務員的本色。
王鍾渝說：「經過人事、組織、財務等重整工程後，接下來，東隆五金最重要的事情是把業務做起來，除了本來的自有品牌，還要擴大ODM業務，建立東隆五金完整的業務體系，打下東隆五金永續經營的基石。」
改變戰術聯盟對手
依照王鍾渝經營事業的策略，東隆五金要健康大步向前走，而且走得快、走得穩，一定要修正行銷策略，開發高級鎖；「鎖」定大型客戶，擴大OEM、ODM業務，提高市場占有率，把競爭對手遠遠拋在後面。
目前東隆五金自有品牌EZSET和LUCK的業務量大約占七成，三成是OEM業務。東隆五金副董事長兼總經理陳伯昌希望，改變營運模式，未來OEM和自有品牌業務各占一半，因為東隆五金才完成重整，像是「從加護病房出院」，沒有體力和競爭對手面對面打戰，既然打不過，就要改變戰術，轉而和競爭對手合作，才是上上策。
王鍾渝全力拚業務，陳伯昌也以「徒弟跟師傅」的心情，展現「鋼管男人」的業務魅力，跟著王鍾渝「全球走透透」，投入賣鎖的業務開發。
提起賣鎖，王鍾渝過去是營業額1,000多億元中鋼公司董事長，業務往來對象，大都是規模相當的企業家，大家平起平坐。如今為了替東隆五金賣鎖，身高184公分的王鍾渝自動低下頭、彎下腰，拿著東隆五金開發成功的新產品逐一拜會客戶。
這些東隆五金的大客戶，營業規模不到中鋼的十分之一，過去這些人想要和中鋼作生意，不見得碰得到王鍾渝；如今，只要派出該公司五金部門的副總就可以搞定了。
陳伯昌、王鍾渝為了替東隆五金增加業務，這對年齡相差整整20歲的董事長和總經理，過去三年，都利用農曆過年的假期到美國拜會大客戶。
他們一本「能省就省」的原則，在美國捨不得搭國內航線飛機，租最便宜的汽車，沿途拜訪客戶。有時王鍾渝開車，陳伯昌看地圖，不小心錯過交流道，就重新再找路；有時趕路，錯過吃飯時間，他們忍著飢餓，吃碗熱滾滾的韓國泡麵就非常開心。
陳伯昌原是「高高在上」的銀行家，拜會客戶，大都是對方派車接待，深恐得罪「金主」，就拿不到資金。如今陳伯昌兼任東隆五金總經理，為了拚業績、搶客戶，他和王鍾渝都放下身段，當起賣鎖的超級業務員。
摳錢租乘美便宜車
提起他們「摳錢」的地步，王鍾渝、陳伯昌都是搭晚上飛機出發，節省一天的旅館住宿費用；也不預定旅館，車開到那，就住當地的汽車旅館。有一次，晚上錯過飛機，他們倆也不住旅館，就在機場苦等，省一晚的旅館費用。
這對即將40歲的陳伯昌而言，已經是體力上的大考驗了；對即將60歲的王鍾渝來說，更是體力與毅力的大挑戰。
精省榜樣改變文化
王鍾渝的理論是，這些錢東隆五金不是花不起，不過東隆五金沒有亂花的本錢，這是一種危機意識；因為董事長、總經理如此，大家也會如此，進而激發潛能，漸形成一種企業文化。
東隆五金副總經理簡詩宏說，如此一來，確實大幅改變東隆五金的企業文化，儘管經營團隊「小心冀冀」降低成本，但為了讓員工更有向心力，董事會還是同意加薪，讓員工對未來充滿願景。
對內部管理，陳伯昌可謂用心良苦，連小地方都「明察秋毫」不容浪費。例如陳伯昌一開始還把司機加油量和里程數「交叉比對」，讓有心人士無法「卡油」。
有事沒事，陳伯昌還會看看員工上、下班的刷卡表，「不小心」發現，有人每天準時5點下班，心中很納悶，因為從生產線走到打卡機最快也要3分鐘。於是他站在打卡機旁觀察，原來有人每天提早5分鐘離開生產線，好趕上5點「準時」打卡。
王鍾渝、陳伯昌為了解基層員工的生活，到嘉義工廠一定在員工餐廳吃飯，不像以前的老闆，把菜飯端到有冷氣的辦公室吃。王鍾渝一邊吃飯，一邊快樂的說：「我們員工餐廳的菜愈來愈好吃，以前是三菜一湯現在是四菜一湯，真是物超所值。」
其實，陳伯昌控管現金「滴水不漏」，可是該花的錢還是大方花。像建置ERP電子化工程要花不少錢，有人認為不急著投入，可是陳伯昌認為，電子化是提升企業競爭力的必要工具，與其晚作不如早點作，效益更容易發揮。
法人認為後市可期
瑞銀投信財務長安祥文分析，東隆五金在王鍾渝帶領的經營團隊衝剌下，去年每股獲利可達4元水準，完成財務工程重整後，今年的表現值得期待，以目前的股價來看，仍然偏低，值得長期布局、投資。
荷銀投信分析師王源錦認為，東隆五金是亞洲第二大製鎖廠商，經營團隊及財務結構完成重整後，營運已上軌道，加上先前的虧損已打銷，獲利也恢復以前水準，未來盈餘可回饋股東，將來大有可為。
對於投資法人的「器重」，陳伯昌認為，東隆五金重整，就是「要讓股東和債權人滿意」，一家企業由盛而衰只要短短一年，但要重整成功，至少經歷三年以上的努力，面對即將展翅高飛的東隆五金，希望未來飛得高、飛得遠。
“你最後悔的是什麼?“
比利時一家雜誌，曾對全國60歲以上的老人作了一次問卷調查，調查的題目是：「你最後悔的是什麼?」
並列出了十幾項生活中容易後悔的事情，供被調查者選擇。
於是，就出現了這樣一個結果。
有72%的人後悔年輕時努力不夠，以至事業無成。
由此我想起一個故事，說有一個40歲的人被醫師告知患了絕症，最多再活三年時間。
因此他為了使自己最後的生命更有意義，擬出一個『三年要做十件事』的工作計劃。
其中包括寫一本書、學一門外語、搞一項發明、辨一個工廠、遊30座名山、看50個城市等等，而且計劃出後便立即付諸行動。
在過了二年零八個月的時候，10項目標全都完成。
可當他再到醫院複診時，卻發現是醫師當時拿錯了病歷，自己根本沒有患病。
這也是一個經驗!!
如果別人工作你也工作，別人休息你也休息，別人娛樂你也娛樂，
那麼別人得到什麼，你也只能得到什麼，
要想得到別人得不到的東西，就得付出別人不願付出的東西。
尤其是在你還年輕的時候，還有機會競爭的時候。
有67%的人後悔年輕時錯誤地選擇了職業。
應該說，錯誤不在選擇了什麼職業而在於選擇了安穩。
有三個大學的同學同時被分配 到縣市機關工作。
幾年之後有一個不甘心總這樣打水把地的看領導眼色因此要求調到了企業。
另外兩位沒動心。
又過了幾年，又有一個辭職下海。剩下的一個仍未動心。
再過了幾年三人相聚的時候，到企業的那已當了大廠的廠長，辭職的那個已成了富翁，而在機關的這個卻後悔不該滿足於每月可吃幾百元的皇糧。
按時下的擇業觀念，許多人的「第一目標」也是要有「畀澇保收」的穩定收。
到時候能拿工資、到時候就可領福利。
但他們卻忘了沒有了壓力也就沒有了動力，沒有了動力也就發掘不出潛力。
不是天下伯樂太少而是自己埋沒了自己。
有63%的人後悔對子女教育不夠或方法不當。
我就親眼看到這樣的景象，上初中的女兒晚上放學回來，正在麻將桌上的決戰的夫妻不耐煩地一揮手「自己泡麵吃去！」
還有一對夫妻、每人拎著一只鞋在屋裡追打自己上小學的兒子，慘叫聲惊得四周為之不安，而且這些父母當時並不後悔甚至認為自己做得「很對」。
直到多年以後，發現按照自己的「模式」、自己的「經驗」和自己的「方法」，並沒有使子女成才和受益的時候，他們才會後悔『教育不夠』或『方法不當』。
有58%的人後悔鍛鍊身體不足。
忘了是誰說過這樣一句話：「60歲以前想用身體換一切，60歲以後想用一切換身體。」
世界之上，還有什麼東西能比身體健康更寶貴，有人曾經提出一個口號，叫【小牛不倒只管推】。
作為一種精神，也許值得提倡。
但強行去推『病率』和『壞率』，就只能越推越病，越推越壞，縮短小牛的生命，降低小牛的價值。
最有趣的是只有11%的人後悔沒有賺到更多的錢。
對於還沒有賺到很多錢的年青人和中年人來說，這也許是個很好的安慰。有錢雖然能夠辦很多事情但賺錢並不是人生最重要的目的。
年輕的時候後悔還可以改進；年老的時候後悔，想補救也來不及。
所以，我們每個人都應該經常回頭看看自己走過的路悶心自問：『我什麼事情最後悔?』
比利時一家雜誌，曾對全國60歲以上的老人作了一次問卷調查，調查的題目是：「你最後悔的是什麼?」
並列出了十幾項生活中容易後悔的事情，供被調查者選擇。
於是，就出現了這樣一個結果。
有72%的人後悔年輕時努力不夠，以至事業無成。
由此我想起一個故事，說有一個40歲的人被醫師告知患了絕症，最多再活三年時間。
因此他為了使自己最後的生命更有意義，擬出一個『三年要做十件事』的工作計劃。
其中包括寫一本書、學一門外語、搞一項發明、辨一個工廠、遊30座名山、看50個城市等等，而且計劃出後便立即付諸行動。
在過了二年零八個月的時候，10項目標全都完成。
可當他再到醫院複診時，卻發現是醫師當時拿錯了病歷，自己根本沒有患病。
這也是一個經驗!!
如果別人工作你也工作，別人休息你也休息，別人娛樂你也娛樂，
那麼別人得到什麼，你也只能得到什麼，
要想得到別人得不到的東西，就得付出別人不願付出的東西。
尤其是在你還年輕的時候，還有機會競爭的時候。
有67%的人後悔年輕時錯誤地選擇了職業。
應該說，錯誤不在選擇了什麼職業而在於選擇了安穩。
有三個大學的同學同時被分配 到縣市機關工作。
幾年之後有一個不甘心總這樣打水把地的看領導眼色因此要求調到了企業。
另外兩位沒動心。
又過了幾年，又有一個辭職下海。剩下的一個仍未動心。
再過了幾年三人相聚的時候，到企業的那已當了大廠的廠長，辭職的那個已成了富翁，而在機關的這個卻後悔不該滿足於每月可吃幾百元的皇糧。
按時下的擇業觀念，許多人的「第一目標」也是要有「畀澇保收」的穩定收。
到時候能拿工資、到時候就可領福利。
但他們卻忘了沒有了壓力也就沒有了動力，沒有了動力也就發掘不出潛力。
不是天下伯樂太少而是自己埋沒了自己。
有63%的人後悔對子女教育不夠或方法不當。
我就親眼看到這樣的景象，上初中的女兒晚上放學回來，正在麻將桌上的決戰的夫妻不耐煩地一揮手「自己泡麵吃去！」
還有一對夫妻、每人拎著一只鞋在屋裡追打自己上小學的兒子，慘叫聲惊得四周為之不安，而且這些父母當時並不後悔甚至認為自己做得「很對」。
直到多年以後，發現按照自己的「模式」、自己的「經驗」和自己的「方法」，並沒有使子女成才和受益的時候，他們才會後悔『教育不夠』或『方法不當』。
有58%的人後悔鍛鍊身體不足。
忘了是誰說過這樣一句話：「60歲以前想用身體換一切，60歲以後想用一切換身體。」
世界之上，還有什麼東西能比身體健康更寶貴，有人曾經提出一個口號，叫【小牛不倒只管推】。
作為一種精神，也許值得提倡。
但強行去推『病率』和『壞率』，就只能越推越病，越推越壞，縮短小牛的生命，降低小牛的價值。
最有趣的是只有11%的人後悔沒有賺到更多的錢。
對於還沒有賺到很多錢的年青人和中年人來說，這也許是個很好的安慰。有錢雖然能夠辦很多事情但賺錢並不是人生最重要的目的。
年輕的時候後悔還可以改進；年老的時候後悔，想補救也來不及。
所以，我們每個人都應該經常回頭看看自己走過的路悶心自問：『我什麼事情最後悔?』
●學生守則
打不還手 、 罵不還口 ； 不得有以牙還牙之行為。
任勞任怨 、 作牛作馬 ； 不得有口出怨言之行為。
以眼觀鼻 、 以鼻觀心 ； 不得有上課尿遁之行為。
長幼有序 、 先進先出 ； 不得有堆疊操作之行為。
披星戴月 、 隨傳隨到 ； 不得有摸魚打屁之行為。
腳踏實地 、 埋頭苦幹 ； 不得有嫦娥奔月之行為。
從一而終 、 不事二師 ； 不得有見風轉舵之行為。
日出而作 、 日落亦作 ； 不得有積勞成疾之行為。
見雞不偷 、 見狗不摸 ； 不得有順手牽羊之行為。
捨生取義 、 從容就義 ； 不得有苟且偷生之行為。
見義忘利 、 見異不遷 ； 不得有大義滅師之行為。
定省晨昏 、 鋪床疊被 ； 不得有心懷不滿之行為。
三節送禮 、 人到禮到 ； 不得有心存僥倖之行為。
打不還手 、 罵不還口 ； 不得有以牙還牙之行為。
任勞任怨 、 作牛作馬 ； 不得有口出怨言之行為。
以眼觀鼻 、 以鼻觀心 ； 不得有上課尿遁之行為。
長幼有序 、 先進先出 ； 不得有堆疊操作之行為。
披星戴月 、 隨傳隨到 ； 不得有摸魚打屁之行為。
腳踏實地 、 埋頭苦幹 ； 不得有嫦娥奔月之行為。
從一而終 、 不事二師 ； 不得有見風轉舵之行為。
日出而作 、 日落亦作 ； 不得有積勞成疾之行為。
見雞不偷 、 見狗不摸 ； 不得有順手牽羊之行為。
捨生取義 、 從容就義 ； 不得有苟且偷生之行為。
見義忘利 、 見異不遷 ； 不得有大義滅師之行為。
定省晨昏 、 鋪床疊被 ； 不得有心懷不滿之行為。
三節送禮 、 人到禮到 ； 不得有心存僥倖之行為。
●新娘守則
一, 含蓄矜持,謙卑有禮,不得有拍手大笑,健步如飛之行為 !!
二, 聽到黃色笑話,一律假裝不懂,不得有恍然大悟,連呼"安可"之行為 !!
三, 婚禮上飲酒,以三小杯為限,不得有豪興大發,與來賓划酒拳之行為 !!
四, 忍受新郎與自己之裝扮,不得自認有沐猴而冠,伸手遮臉之行為 !!
五, 汗流浹背時應若無其事,不得有撩起長裙猛吹電風扇之行為 !!
六, 來賓致辭祝賀新人多子多孫時,不得有搖頭反對,出聲抗議之行為 !!
七, 坐於定位,不得有自由行動,查看簽到簿上禮金多寡之行為 !!
八, 專心應酬,不得有於假髮或頭套中暗藏隨身聽之行為 !!
九, 體貼新郎心勞,不得有於新婚夜強迫對方履行夫妻義務之行為 !!
十, 婚禮隔日早晨應保持精神保滿,不得有氣若游絲,引人遐想之行為 !!
一, 含蓄矜持,謙卑有禮,不得有拍手大笑,健步如飛之行為 !!
二, 聽到黃色笑話,一律假裝不懂,不得有恍然大悟,連呼"安可"之行為 !!
三, 婚禮上飲酒,以三小杯為限,不得有豪興大發,與來賓划酒拳之行為 !!
四, 忍受新郎與自己之裝扮,不得自認有沐猴而冠,伸手遮臉之行為 !!
五, 汗流浹背時應若無其事,不得有撩起長裙猛吹電風扇之行為 !!
六, 來賓致辭祝賀新人多子多孫時,不得有搖頭反對,出聲抗議之行為 !!
七, 坐於定位,不得有自由行動,查看簽到簿上禮金多寡之行為 !!
八, 專心應酬,不得有於假髮或頭套中暗藏隨身聽之行為 !!
九, 體貼新郎心勞,不得有於新婚夜強迫對方履行夫妻義務之行為 !!
十, 婚禮隔日早晨應保持精神保滿,不得有氣若游絲,引人遐想之行為 !!
情婦守則
一, 定時服用避孕藥,不得有將保險套事先以小針猛扎數孔之行為 !!
二, 善於獨處,不得有參加電話交友排遣寂寞之行為 !!
三, 自動撕去情人節當日日曆,不得有過情人節之行為 !!
四, 自食其力,量入為出,不得有於酒廊舞廳兼差閒逛之行為 !!
五, 飲食正常,勤於運動,不得有與三姑六婆交換減肥心得之行為!!
六, 獨立自主,能受委曲,不得有哭哭啼啼找外人主持公道之行為!!
七, 研究六法全書中與婚姻有關部份,不得有沉溺於言情小說之行為 !!
八, 不排斥結交其他男友,不得有自認名花有主之行為 !!
九, 視算命求卦等命理為休閒之娛樂,不得有迷信認命之行為 !!
十, 修心養性,拿得起放得下,不得有於皮包中儲備小刀,硫酸之行為 !!
一, 定時服用避孕藥,不得有將保險套事先以小針猛扎數孔之行為 !!
二, 善於獨處,不得有參加電話交友排遣寂寞之行為 !!
三, 自動撕去情人節當日日曆,不得有過情人節之行為 !!
四, 自食其力,量入為出,不得有於酒廊舞廳兼差閒逛之行為 !!
五, 飲食正常,勤於運動,不得有與三姑六婆交換減肥心得之行為!!
六, 獨立自主,能受委曲,不得有哭哭啼啼找外人主持公道之行為!!
七, 研究六法全書中與婚姻有關部份,不得有沉溺於言情小說之行為 !!
八, 不排斥結交其他男友,不得有自認名花有主之行為 !!
九, 視算命求卦等命理為休閒之娛樂,不得有迷信認命之行為 !!
十, 修心養性,拿得起放得下,不得有於皮包中儲備小刀,硫酸之行為 !!
老婆守則
01.老婆用餐時要隨侍一旁，舀湯盛飯；不得有先行用飯之行為。
02.老婆化粧時要快樂等候，衷心讚美；不得有不耐等候之行為。
03.老婆穿衣時要幫忙燙衣，提供建議；不得有冷嘲熱諷之行為。
04.老婆洗澡時要量好水溫，抓癢擦背；不得有貪圖私慾之行為。
05.老婆上班時要賓士接送，保鑣護衛；不得有放心社會之行為。
06.老婆危險時要奮不顧身，慷慨犧牲；不得有貪生怕死之行為。
07.老婆很累時要笑臉相迎，按摩搥背；不得有男人主義之行為。
08.老婆血拼時要勇於付款，多所鼓勵；不得有不情不願之行為。
09.老婆上菜時要讚不絕口，多吃幾碗；不得有偏食挑菜之行為。
10.老婆睡覺時要炎夏扇風，寒冬暖被；不得有打呼搶被之行為。
11.老婆生病時要親侍湯藥，廢寢忘食；不得有漠不關心之行為。
12.老婆給錢時要含淚感激，省吃儉用；不得有奢侈浪費之行為。
13.老婆節日時要親自送花，夜備盛宴；不得有隨便過過之行為。
14.老婆逛街時要不辭辛勞，提攜重物；不得有偷懶怕重之行為。
15.老婆無聊時要搏命演出，彩衣娛親；不得有毫無所謂之行為。
16.老婆煩惱時要溫柔安撫，分憂解勞；不得有火上加油之行為。
17.老婆訓誡時要兩手貼緊，立正站好；不得有心不在焉之行為。
18.老婆說話時要凝神靜聽，勤作筆記；不得有聽過就忘之行為。
19.老婆犯錯時要引咎自責，自攬黑鍋；不得有連累老婆之行為。
20.老婆外出時要緊守身旁，細心照料；不得有放其孤單之行為 。
21.老婆起床時要殷勤問安，備妥早餐；不得有睡過了頭之行為。
22.老婆哀傷時要椎心泣血，悲痛欲絕；不得有面露微笑之行為。
23.老婆晚歸時要耐心等候，歡顏以對；不得有大發雷霆之行為。
24.老婆不在時要朝思暮想，守身如玉；不得有偷雞摸狗之行為。
25.老婆高興時要張燈結綵，大肆慶祝；不得有潑灑冷水之行為。
26.老婆受傷時要侍候敷藥，感同身受；不得有責備切怪之行為。
27.老婆叫我時要跳起答有，快跑現身；不得有事務繁忙之行為。
28.老婆失眠時要徹夜陪伴，幫忙數羊；不得有夢見周公之行為。
29.老婆散步時要下雨撐傘，炙夏遮陽；不得有曬傷淋溼之行為。
30.老婆經過時要俯首跪立，夾道歡迎；不得有唯我獨尊之行為。
31.老婆囑咐時要反覆背誦，確實履行；不得有遺漏淡忘之行為。
32.老婆敷臉時要提供方法，以身試法；不得有哈哈大笑之行為。
33.老婆打牌時要宵夜點心，隨傳隨到；不得有蹺班外出之行為。
34.老婆唱歌時要如沐春風，讚嘆不已；不得有忍笑不禁之行為。
35.老婆生氣時要跪地求饒，懇求開恩；不得有不理不睬之行為。
36.老婆打我時要任其蹂躪，謝主隆恩；不得有還手瞪眼之行為。
39.老婆撒嬌時要細語呵護，千寵萬哄；不得有空口白話之行為。
38.老婆熬夜時要點心侍候，不眠不休；不得有先行開溜之行為。
39.老婆考試時要幫忙讀書，圈畫重點；不得有事不關己之行為。
40.老婆回家時要脫鞋除襪，備椅上坐；不得有老神在在之行為。
41.老婆演講時要不時點頭，深表贊同；不得有順口反駁之行為。
42.老婆哭泣時要傳遞面紙，擦淚拭涕；不得有不聞不問之行為。
43.老婆口渴時要親侍冰水，消暑解熱；不得有望梅止渴之行為。
44.老婆審問時要發誓賭咒，以表忠誠；不得有漫不經心之行為。
45.老婆開車時要溫言教導，釋其緊張；不得有增其緊張之行為。
46.老婆規勸時要大肚能容，虛心接受；不得有愛好面子之行為。
47.老婆親親時要熱情有勁，賣力求好，不得有口齒不分之行為。
48.老婆痛痛時要勤買葡萄，按時熱敷；不得有任其疼痛之行為。
49.老婆臨幸時要予取予求，持之以恆；不得有力不從心之行為。
50.老婆不要時要淚往肚流，自行解決；不得有金錢買賣之行為。
01.老婆用餐時要隨侍一旁，舀湯盛飯；不得有先行用飯之行為。
02.老婆化粧時要快樂等候，衷心讚美；不得有不耐等候之行為。
03.老婆穿衣時要幫忙燙衣，提供建議；不得有冷嘲熱諷之行為。
04.老婆洗澡時要量好水溫，抓癢擦背；不得有貪圖私慾之行為。
05.老婆上班時要賓士接送，保鑣護衛；不得有放心社會之行為。
06.老婆危險時要奮不顧身，慷慨犧牲；不得有貪生怕死之行為。
07.老婆很累時要笑臉相迎，按摩搥背；不得有男人主義之行為。
08.老婆血拼時要勇於付款，多所鼓勵；不得有不情不願之行為。
09.老婆上菜時要讚不絕口，多吃幾碗；不得有偏食挑菜之行為。
10.老婆睡覺時要炎夏扇風，寒冬暖被；不得有打呼搶被之行為。
11.老婆生病時要親侍湯藥，廢寢忘食；不得有漠不關心之行為。
12.老婆給錢時要含淚感激，省吃儉用；不得有奢侈浪費之行為。
13.老婆節日時要親自送花，夜備盛宴；不得有隨便過過之行為。
14.老婆逛街時要不辭辛勞，提攜重物；不得有偷懶怕重之行為。
15.老婆無聊時要搏命演出，彩衣娛親；不得有毫無所謂之行為。
16.老婆煩惱時要溫柔安撫，分憂解勞；不得有火上加油之行為。
17.老婆訓誡時要兩手貼緊，立正站好；不得有心不在焉之行為。
18.老婆說話時要凝神靜聽，勤作筆記；不得有聽過就忘之行為。
19.老婆犯錯時要引咎自責，自攬黑鍋；不得有連累老婆之行為。
20.老婆外出時要緊守身旁，細心照料；不得有放其孤單之行為 。
21.老婆起床時要殷勤問安，備妥早餐；不得有睡過了頭之行為。
22.老婆哀傷時要椎心泣血，悲痛欲絕；不得有面露微笑之行為。
23.老婆晚歸時要耐心等候，歡顏以對；不得有大發雷霆之行為。
24.老婆不在時要朝思暮想，守身如玉；不得有偷雞摸狗之行為。
25.老婆高興時要張燈結綵，大肆慶祝；不得有潑灑冷水之行為。
26.老婆受傷時要侍候敷藥，感同身受；不得有責備切怪之行為。
27.老婆叫我時要跳起答有，快跑現身；不得有事務繁忙之行為。
28.老婆失眠時要徹夜陪伴，幫忙數羊；不得有夢見周公之行為。
29.老婆散步時要下雨撐傘，炙夏遮陽；不得有曬傷淋溼之行為。
30.老婆經過時要俯首跪立，夾道歡迎；不得有唯我獨尊之行為。
31.老婆囑咐時要反覆背誦，確實履行；不得有遺漏淡忘之行為。
32.老婆敷臉時要提供方法，以身試法；不得有哈哈大笑之行為。
33.老婆打牌時要宵夜點心，隨傳隨到；不得有蹺班外出之行為。
34.老婆唱歌時要如沐春風，讚嘆不已；不得有忍笑不禁之行為。
35.老婆生氣時要跪地求饒，懇求開恩；不得有不理不睬之行為。
36.老婆打我時要任其蹂躪，謝主隆恩；不得有還手瞪眼之行為。
39.老婆撒嬌時要細語呵護，千寵萬哄；不得有空口白話之行為。
38.老婆熬夜時要點心侍候，不眠不休；不得有先行開溜之行為。
39.老婆考試時要幫忙讀書，圈畫重點；不得有事不關己之行為。
40.老婆回家時要脫鞋除襪，備椅上坐；不得有老神在在之行為。
41.老婆演講時要不時點頭，深表贊同；不得有順口反駁之行為。
42.老婆哭泣時要傳遞面紙，擦淚拭涕；不得有不聞不問之行為。
43.老婆口渴時要親侍冰水，消暑解熱；不得有望梅止渴之行為。
44.老婆審問時要發誓賭咒，以表忠誠；不得有漫不經心之行為。
45.老婆開車時要溫言教導，釋其緊張；不得有增其緊張之行為。
46.老婆規勸時要大肚能容，虛心接受；不得有愛好面子之行為。
47.老婆親親時要熱情有勁，賣力求好，不得有口齒不分之行為。
48.老婆痛痛時要勤買葡萄，按時熱敷；不得有任其疼痛之行為。
49.老婆臨幸時要予取予求，持之以恆；不得有力不從心之行為。
50.老婆不要時要淚往肚流，自行解決；不得有金錢買賣之行為。
長官守則
經理晉升無望時 要奮不顧身，慷慨犧牲；不得有貪升怕死之行為。
經理交待工作時 要夜以繼日，廢寢忘食；不得有漠不關心之行為。
經理搬提物品時 要不辭辛勞，提攜重物；不得有偷懶怕重之行為。
經理發呆無聊時 要搏命演出，彩衣娛親；不得有毫無所謂之行為。
經理被罵被電時 要溫柔安撫，分憂解勞；不得有火上加油之行為。
經理訓誡開示時 要兩手貼緊，立正站好；不得有心不在焉之行為。
經理暢談理念時 要凝神靜聽，勤作筆記；不得有聽過就忘之行為。
經理白爛犯錯時 要引咎自責，自攬黑鍋；不得有連累經理之行為。
經理變面睹爛時 要椎心泣血，悲痛欲絕；不得有面露微笑之行為。
經理外辦私事時 要耐心等候，歡顏以對；不得有舉發吐槽之行為。
經理離座摸魚時 要朝思暮想，守身如玉；不得有偷雞摸狗之行為。
經理挨罵受挫時 要近身安慰，感同身受；不得有暗自竊喜之行為。
經理叫我名字時 要跳起答有，快跑現身；不得有事務繁忙之行為。
經理經過身旁時 要俯首跪立，夾道歡迎；不得有視而不見之行為。
經理囑咐交辦時 要反覆背誦，確實履行；不得有惟我獨尊之行為。
經理突破創新時 要提供方法，以身試法；不得有笑他白痴之行為。
經理天方夜談時 要如沐春風，讚嘆不已；不得有囉唆嫌煩之行為。
經理喝令辭職時 要跪地求饒，懇求開恩；不得有呈上辭呈之行為。
經理統籌指揮時 要任其蹂躪，謝主隆恩；不得有背叛聖旨之行為。
經理白目下令時 要細語呵護，千從萬順；不得有空口白話之行為。
經理開會商談時 要耐心耐力，不眠不休；不得有先行尿遁之行為。
經理天花亂墜時 要不時點頭，深表贊同；不得有順口反駁之行為。
經理審問時限時 要發誓賭咒，以表忠誠；不得有漫不經心之行為。
經理無理規勸時 要大肚能容，虛心接受；不得有愛好面子之行為。
經理晉升無望時 要奮不顧身，慷慨犧牲；不得有貪升怕死之行為。
經理交待工作時 要夜以繼日，廢寢忘食；不得有漠不關心之行為。
經理搬提物品時 要不辭辛勞，提攜重物；不得有偷懶怕重之行為。
經理發呆無聊時 要搏命演出，彩衣娛親；不得有毫無所謂之行為。
經理被罵被電時 要溫柔安撫，分憂解勞；不得有火上加油之行為。
經理訓誡開示時 要兩手貼緊，立正站好；不得有心不在焉之行為。
經理暢談理念時 要凝神靜聽，勤作筆記；不得有聽過就忘之行為。
經理白爛犯錯時 要引咎自責，自攬黑鍋；不得有連累經理之行為。
經理變面睹爛時 要椎心泣血，悲痛欲絕；不得有面露微笑之行為。
經理外辦私事時 要耐心等候，歡顏以對；不得有舉發吐槽之行為。
經理離座摸魚時 要朝思暮想，守身如玉；不得有偷雞摸狗之行為。
經理挨罵受挫時 要近身安慰，感同身受；不得有暗自竊喜之行為。
經理叫我名字時 要跳起答有，快跑現身；不得有事務繁忙之行為。
經理經過身旁時 要俯首跪立，夾道歡迎；不得有視而不見之行為。
經理囑咐交辦時 要反覆背誦，確實履行；不得有惟我獨尊之行為。
經理突破創新時 要提供方法，以身試法；不得有笑他白痴之行為。
經理天方夜談時 要如沐春風，讚嘆不已；不得有囉唆嫌煩之行為。
經理喝令辭職時 要跪地求饒，懇求開恩；不得有呈上辭呈之行為。
經理統籌指揮時 要任其蹂躪，謝主隆恩；不得有背叛聖旨之行為。
經理白目下令時 要細語呵護，千從萬順；不得有空口白話之行為。
經理開會商談時 要耐心耐力，不眠不休；不得有先行尿遁之行為。
經理天花亂墜時 要不時點頭，深表贊同；不得有順口反駁之行為。
經理審問時限時 要發誓賭咒，以表忠誠；不得有漫不經心之行為。
經理無理規勸時 要大肚能容，虛心接受；不得有愛好面子之行為。
生氣守則
小姐小姐別生氣 好歹讓我喘口氣 台北交通慘兮兮 約會遲到非故意
星期一到星期七 加班加到打點滴 老闆囉嗦先不提 多作白工兼受氣
難得休假回故里 不坐台汽坐飛機 披星戴月來看妳 生氣實在沒意義
咱們先去肯德雞 喝杯可樂消消氣 再來點個兩塊雞 酒足飯胞笑嘻嘻
兩小無猜無嫌忌 攜手同遊亞曼尼 口袋現金三萬七 增購行頭添新衣
蜜斯佛佗或ＣＤ 蘭蔻雅頓或倩碧 只要讓妳更美麗 我都買來送給妳
順道逛逛西門町 去那玫瑰買ＣＤ 周華健或鄭中基 要買多少都可以
假如還有點力氣 新光三越坐電梯 頂樓風光真秀麗 台北彷彿在腳底
如果妳想去瞎拼 大亞百貨在隔壁 換季折扣真便宜 大包小包幫妳提
這樣還是不滿意 再去國賓看電影 電影院裡黑漆漆 偷雞不著蝕把米
妳說想去看夜景 陽明山它最有名 妳濃我濃相偎依 享受浪漫到天明
戀愛階段ＡＢＣ 總想一次作到底 不料旅館還沒去 佳人卻已失蹤跡
如今荷包已見底 信用卡也快到期 愛情遊戲這玩意 代價實在不算低
小姐小姐別生氣 好歹讓我喘口氣 台北交通慘兮兮 約會遲到非故意
星期一到星期七 加班加到打點滴 老闆囉嗦先不提 多作白工兼受氣
難得休假回故里 不坐台汽坐飛機 披星戴月來看妳 生氣實在沒意義
咱們先去肯德雞 喝杯可樂消消氣 再來點個兩塊雞 酒足飯胞笑嘻嘻
兩小無猜無嫌忌 攜手同遊亞曼尼 口袋現金三萬七 增購行頭添新衣
蜜斯佛佗或ＣＤ 蘭蔻雅頓或倩碧 只要讓妳更美麗 我都買來送給妳
順道逛逛西門町 去那玫瑰買ＣＤ 周華健或鄭中基 要買多少都可以
假如還有點力氣 新光三越坐電梯 頂樓風光真秀麗 台北彷彿在腳底
如果妳想去瞎拼 大亞百貨在隔壁 換季折扣真便宜 大包小包幫妳提
這樣還是不滿意 再去國賓看電影 電影院裡黑漆漆 偷雞不著蝕把米
妳說想去看夜景 陽明山它最有名 妳濃我濃相偎依 享受浪漫到天明
戀愛階段ＡＢＣ 總想一次作到底 不料旅館還沒去 佳人卻已失蹤跡
如今荷包已見底 信用卡也快到期 愛情遊戲這玩意 代價實在不算低
決策祕技／直覺反應，還是直覺決定？
管理者的主要工作之一就是「做決策」，但是管理者在做決策時常會面臨「不理性」的決策情境。沒有數據分析、沒有前例參考、沒有電腦模擬，只能依賴個人的直覺。
全球最大運動經紀公司IMG的創辦人麥克康梅克（Mark McCormack）認為，一般人最大的問題不是去學習相信直覺，而是過於相信直覺，如果管理者能夠懂得何時該聽從直覺，決策就可以更有效、更正確。麥克康梅克並在他的書中提出了4個直覺決策的關鍵因素，做為管理者的參考依據：
1.是直覺決定，還是直覺反應？
直覺決定是經過蒐集和消化事實後的選擇，直覺反應則是僅聽到一項事實後的選擇。直覺決定是由直覺和經驗而來，但輔以資訊和意見蒐集；直覺反應剛好相反，它們快速且感情用事，所依據的是因某件事和某個時刻浮現的感覺。事實上，人們往往無法察覺這兩者間的差異、以及直覺反應的危險。所以在信賴直覺之前，要先弄明白自己是在做決策，還是只就某件事做出反應？
2.是否有自己的決策規則？
直覺不是科學，而是藝術。就算讀遍討論決策的書，也很難找出有關直覺的實用規則。最好的方法，就是建立一套讓自己感到安心、且勝算大過失誤的規則，並堅守自己訂下的規則。
麥克康梅克自己發展的直覺規則，他稱之為「缺一塊」原則。麥克康梅克指出，他在做決定時總是會去尋找拼圖中少掉的一塊，或許是疑慮某人的品格，或許是擔心對方的付款能力。當他發現其中有一塊問題，沒有人能提出合理解釋，他的直覺就是「不行」。如果能夠建立出這樣的規則，就可以讓直覺決定更有效率、更令人安心。
3.是否被迫做直覺決定？
一般人會常常做出直覺決定，最主要的原因就是被逼迫。銷售人員說產品特價「只限今天」，我們就很容易落入陷阱。要減少這樣的狀況，只需要停下來問自己：「我為何急著贊同對方？」如果找不到合理的答案，你的直覺就應該告訴你：「慢慢來！」
4.決定聽從直覺後，要有自信。
這也許是信任直覺中最重要的一件事。如果對自己完成的協議表現出自信滿滿的樣子（不論自己真正的感覺是如何），別人也會對它有信心。如果顯露出懷疑，那其他人還有什麼理由相信它？所以，如果一旦決定聽從直覺而行，就別再回望和揣測結果。
開會祕技／讓會議有個漂亮的ending
凡是開過會的人都知道，很多會議常常剛開始轟轟烈烈，到了結束時卻歹戲拖棚、不知所云，這樣不僅浪費時間，也讓會議失去了意義。
雖然並非所有會議都能做成完美的決策，但如果要避免會議雷聲大雨點小，會議的主持人不妨參考以下的技巧，讓每個會議都能夠有漂亮的ending！
1.知道何時該劃下句點
有效率的會議主持人要知道何時該結束會議，而不是讓大家失去耐性。如果有以下的情況發生，你就知道該是結束會議的時候了：
．討論已經完畢，議程上的每個項目也都談到了。
．會議時間到了。
．確定還需要更多的資料才能往下討論。
．意見已經重新修改，而且沒有其他新的意見被提出來。
2.摘要說明會議內容
知道該結束會議後，第一件要做的事是摘要說明會中做了什麼決定，以及接下來會發生什麼事。這麼做不僅可以幫助與會者專注於目前的會議結果，而且可以為下次會議建立一個清楚的討論議程。會議的摘要你可以自己做，也可以請會議記錄代勞。一份有效的摘要通常包含下列事項：
．活動項目：哪些是大家一致同意的活動？
．活動日期：每一個活動的預定完成日是何時？
．執行人員：每個活動由誰負責？
3.確認摘要內容無誤
在大家離開會場前，務必要確認每個人都同意會中決議的活動項目、日期及負責人。不過，如果你知道有人持反對意見，那麼你需要在會場外和對方聊聊，不要在大家面前公開談論。千萬不要忽視這些反對者，一定要在整個開會過程中留意他們的情緒反應。
4.以正面評論做結語
花一些時間指出會中達成的結果。有時候會議的收穫雖小，卻會衍生其他的價值。利用這個小收穫做個結語，讚美與會者，並謝謝他們的貢獻。
行銷祕技／弱者的行銷原則
商場如戰場，小公司以小搏大、以弱制強的案例層出不窮，但要怎麼做才能獲得這樣的勝利呢？
韓國Brandia顧問公司負責人李榮稙指出，其實由於強者身材巨大，相對來說防線也會更長，在這麼長的防線上一定會有防衛空虛的地方。弱者想要擊敗巨人，就必須在武器、地點與方法這三方面，找出強者的弱點予以攻擊，才有機會勝出。至於在這三方面要採取哪種行動策略，李榮稙強調以下3個重點：
1.武器：擁有一項第一名的產品
不管在哪個領域，都會有市場的縫隙。不管那個縫隙有多麼小，能在其中登上第一名的寶座，企業就不會輕易消失，甚至可以此為根基，取得更進一步的發展。弱者要擁有第一名的產品並不容易，但若能以創新的概念，透過差異化找出區隔，即使只是些微的不同，就能取得有別於主流商品外的市場占有率。
以化妝品為例，新進公司若一開始就想要挑戰從基礎保養到彩妝完整產品線的綜合化妝品公司，通常會落得失敗的下場，但從那些無人駐守的邊疆，如海藻面膜、泥漿面膜等一個點開始攻擊的企業，幾乎都能存續下來，甚至擴展成強而有力的品牌。
2.地點：從點到線，從線到面
以強者領土為目標的弱者，若一開始就與對手直接交鋒，絕對是有勇無謀的愚蠢行為。弱者應該在強者射擊範圍外先找地方戳一個點，稍微靠近後再戳一個點，然後設法連成一條線，等線穩固了，再戳出第三個點，弄成一個三角形，一步一步慢慢而踏實的建立自己的領土。
沃爾瑪百貨（Wal-mart）的成功就是這之中最經典的代表，從鄉下小市鎮起家，避開Kmart、標的百貨（Target）等當時主要對手的注意，接著慢慢在二級城市開店，最後一舉攻進都會區，這種「從鄉村包圍都市」的漸進式作戰手法，正是弱者起步的最佳範本。
3.方法：在未來的市場決勝負
弱者最佳的戰略，就是搶先到未來的市場卡位。如此不僅可以避開強敵，輕易獲得自己的領土；更因為先搶先贏，有很高的機會晉升為市場的領導者。
要預測未來並不是一件簡單的事，不過值得注意的是，當現存趨勢的矛盾引發人們反感後，便會形成反方向的新趨勢，像工業化後是客製化、嬉皮風後是雅痞風，企業往往可從中找到第二次的機會。
例如美體小舖（Body Shop）就是崛起於潮流的改變。當工業發展帶來的公害問題愈來愈嚴重，人們於是開始回歸自然主義，美體小舖著重社會公義與自然環保的理念於是得到廣大支持，以「最親近地球的企業」而成為全球成長速度最快的公司之一。
所以只要記住：當人們的心開始追求新東西，就能在很短的時間內改寫誰是第一，機會就存在於變化的空隙中。
領導祕技／學會牧羊人7個管理智慧 讓你有效領導
擁有專業技能，是大展宏圖的基本功夫，但要成為成功的領導人，如何用部屬願意追隨的方式來領導，就是必備的關鍵。
有一套始於古代的「牧羊人領導方式」，曾幫助掌權的國王統治他的子民，因為人民和羊具有不少類似的習性，因此古代的統治者就常被稱為人民的牧者。而且這些道理歷經時間的考驗，證明確實有效。同樣的領導道理也可讓現代的經理人加以運用，學習像牧羊人牧養羊群般地跟部屬互動，使他們願意跟隨你的領導。牧羊人式的管理共有7個要訣：
1.了解自己的羊群
隨時了解部屬的情況，經常與部屬交往，一次一位，不只關心他們的工作，也要關心他們生活中所發生的要事，並且要睜亮眼睛，豎起耳朵，多多發問，最重要的是，對所問的要能有後續的收尾動作，關心結果。
2.發現你的羊群的特點
挑中什麼員工，會影響到管理的容易與否。認識部屬的特質，清楚部屬的SHAPE〔strengths（長處）、heart（用心）、attitude（態度）、personality（個性）、experiences（經驗）〕，確定他們符合公司或職位的要求，讓他們能發揮特長。
3.幫助你的羊認得你
要建立部屬對你所領導的團隊具有歸屬感。首先，率先表現出你的誠信、正直與包容，以贏得跟隨者的信任。其次，不懈地傳遞你的價值觀和任務感。最後，為部屬描繪出努力的宗旨和標準，告訴他們在團隊其中扮演的角色。但別忘了，偉大的領導者不是單憑專業技巧，還得多帶點感情。
4.把你的草場弄安全
牧者賦予部屬安全感，可以運用的方法有：讓部屬得到你的第一手訊息、強調每個職位的重要性、定期輪換部屬到新的職位上、經常在部屬面前露臉，以及在第一時間盡快處理問題。
5.使用指引方向的牧杖
身為領導者，要清楚團隊該走的方向，在前面帶路，讓團隊跟著你走。在指導部屬時要採取說服的方式，並且給部屬發揮的空間，不過要讓他們知道界限所在，但不要管得太細微，處處限制部屬。特別要注意的是，當部屬出了麻煩，要伸出援手把他們拉出困境。
6.用來糾正的牧棒
在部屬受到攻擊時，要居間為你的部屬據理力爭。但當部屬的做法有可能危害他自己或團隊時，則要糾正他；這樣做的目的不是要傷害他，而是要他避開傷害。此外，要定期探詢部屬工作的進展，了解是否有需要協助之處，因為你得為他們的成長負責。
7.抱持牧者的心
要「用心」對待部屬，願意付出和投資心力和時間在部屬身上，使領導成為一種生活方式，而非只是技巧。
成功的領導是雙向的互動，而不是單向的命令，好好實踐牧羊人的7個管理要訣，向部屬顯示你是值得追隨的，就能贏得部屬的信賴，忠實地跟隨你。
問題真的都解決了嗎!?／問題背後的問題
即使像專門幫客戶解決棘手問題的麥肯錫顧問公司，在面試新人時也會出現「美國共有多少家加油站？」「為什麼入水孔是圓形的？」這種怪題，然而，重點不在於正確答案是什麼。解決問題的能力，就是邏輯思考的能力──而這種能力，可以鍛鍊，讓這些問題，可以找到解答。
就像武士不上戰場仍要練劍一樣，鍛鍊解決問題的思考力，是非常重要的。
——大前研一，《思考的技術》
你可能不認為自己正遭遇了什麼難題，也可能認為，「誰不會解決問題？」
管理大師大前研一在《思考的技術》一書中指出，多數人在面對問題時，並未認真思考，而是單純的把「一時的想法」稱為解決對策；更令人驚訝的是，大部分企業就是用這種「一時的想法」來解決工作上、經營上的問題。
究竟什麼是「問題」？
究竟什麼是「問題」？唐納德‧高斯（Donald Dause）和傑拉爾德‧溫伯格（Gerald Weinberg）在《你想通了嗎？》一書中將問題定義為：「期望」和「感受」之間出現落差。
當既定營收目標是100億，實際只達成80億，這個落差算不算問題？原訂年底前展店100家，屆時只新開70家店，這個差距是問題嗎？也難怪史瓦茲摩爾學院（Swarthmore College）心理學教授肯尼斯‧葛根（Kenneth Gergen）會說，「當你開始注意時，你會發現到處都是問題。」
世新大學傳播管理研究所副教授戴國良指出，「問題解決可說是企業經營的根本」。身兼東森媒體集團首席顧問的戴國良認為，處在動態競爭的環境裡，經營管理工作的本質就是問題的發現、分析與解決。客戶的廣告預算緊縮怎麼辦？產品老化、顧客流失、競爭對手降價、出現新競爭對手等問題，又該怎麼辦？問題每天都在發生，因此解決問題的能力、品質和效能，就變得格外重要，同時也成為企業在市場上領先或落後的關鍵。
做決策能解決哪些問題？
管理思想巨擘彼得‧杜拉克在1967年發表於《哈佛商業評論》上一篇名為〈有效的決策〉（The Effective Decision；收錄在《決策制定》一書）的文章中指出，有效的經理人重視的並非決策的速度，他們想知道做成某項決策的原因，以及該決策能夠達成哪些目標。
杜拉克將決策過程區分為6個步驟，包括問題分類、定義問題、界定解決方案的範圍、正確的決策、採取行動和檢視與回饋。
他認為，經理人在決策前，應釐清問題是屬於一般性或特殊性。後者是指過去不曾發生，將來也未必會重複出現的問題，需個案處理，無規則、前例可循。前者則是指，儘管有些問題是以獨立事件逐一浮現，但很可能是背後更大、更根本問題的徵兆，若每次都個別處理，無法掌握問題的真正核心或根源，很可能陷入四處滅火的窘境。
至於問題的定義，意即分辨問題的內容、重點或關鍵何在，因為凡是對於問題本質的錯誤觀察或解釋，非但會誤導思考和資訊收集，也難以提出真正解決問題的方案。
此外，在決策前亦應明確界定必須完成哪些事項，或至少要達成什麼目標，只要在這個邊界範圍內的決策，才是正確的。杜拉克指出，未經落實的決策，充其量只能說是一個立意良善的意圖，因此執行者的能力與態度非常重要，而在執行後亦要不斷檢驗和回饋，以及時檢討和修正。
噢！重點不在於正確答案是什麼
工研院產業學院執行長王鳳奎指出，「找對了問題或問對了問題，問題就解決了一半。」至於問題根源何在，他以「需求未被滿足」的觀點來看待。無論市場、顧客、老闆、同事或朋友，只要一方的需求未被滿足，就成了問題的來源。
因此，王鳳奎在工研院力推「NSDB」思維，以推動創新文化。他認為，唯有洞悉顧客或消費者的需求，才可能提出正確的解決方案、開發出差異化的產品，從而創造出最大的利益。換言之，在提出解決方案前，必須先加以分析，以找出根源。
專門幫客戶解決棘手經營困境的麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）在面試新人時，除了應用企業個案為考題之外，偶爾也會出現「美國共有多少家加油站？」「為什麼入水孔是圓形的？」等怪題。然而，重點不在於正確答案是什麼，而是要測試面試者對於問題的分析思考能力，能否將問題拆解至最細微、能否反問一些相關的問題，然後在必要時做出合理的假設。
大前研一說，解決問題的能力，就是邏輯思考的能力。對於職場工作者而言，解決問題的能力即代表「你對公司的價值」。解決問題，仰賴一套周延的思考流程，這套流程，可以學習，這種能力，可以鍛鍊。這些問題，可以找到解答。
下次面對老闆時，你是帶著問題去，使他憂慮；還是帶著解答去，使他安心呢？
讓工作效率加倍的突破點／數位資料整理術
在資訊化的時代，許多工作的處理已經逐漸電腦化，所以也有不少資料從傳統的類比形式轉變為數位形式。電腦雖然有很強大的功能和容量，但是這不代表裡頭的資料就可以丟著不管，否則電腦只會逐漸變成一個超大型的垃圾桶。數位知識管理專家楊舜仁強調，想要利用電腦來讓工作效率翻兩番，以下這些數位資料的整理訣竅你一定要知道。
招數1：檔案命名要有一定規則
檔案的命名，是數位資料管理的第一步，因為這決定了資料檔案要如何歸檔，以及日後搜尋的方便與否，其中關鍵就是檔案的命名要有固定的邏輯、規則，例如「對象＋產品事件＋資料型態＋時間」就是一種命名方式，依據這樣的規則，就可以把檔案命名為「台積電教育訓練授課簡報050810」「編輯部門日本旅遊照片0603」等類似的格式。
檔案命名沒有統一的用法，主要是根據個人的習慣和工作內容來建立自己的命名邏輯。不過最好在一開始就能確立命名的邏輯和規則，同時將其列成表單，用過的命名關鍵字就放在表單裡，讓自己可以隨時參考。這個基本動作如果先做好，之後無論要把資料存進去或找出來，都不容易亂掉。
招數2：先定樹狀架構，再以網狀思維
一般來講，電腦儲存資料的方式是樹狀的概念，從主要的主題再逐層細分下去，在進行資料管理時可以先用樹狀概念來建立自己的文件管理架構。例如在公司業務這個主資料夾下，第二層可以分成人事部、行銷部、銷售部等子資料夾，這些子資料夾下面再細分出不同員工使用的資料夾。要注意同一層必須是同一個邏輯，不能在部門這一層突然出現一個企畫類的資料夾，否則就會亂掉。
各層的歸檔邏輯可以依個人的喜好、習慣來擬定，如果沒有特殊的考量，用工作來分是最簡單的分類原則，因為比較容易判斷和聯想。此外不要分太多層，一般來講4～5層、80～100個檔案夾，對一般人來講已經綽綽有餘，把層次搞得太複雜反而難以管理。
有時候在不同資料夾的內容可能會有重疊的狀況，此時可以進一步利用網狀思維來因應。例如在「教育訓練」這一項裡頭原本就有一個「知識管理」檔案夾，但是如果覺得「行銷」這一項也需要包括知識管理的資料，其實不需要再建一個一模一樣的檔案夾，而是可以建立一個知識管理檔案夾的捷徑放在裡頭，需要的時候就可以透過捷徑直接連結到過去。這可以很輕鬆地讓有關連的資料形成一個資料網，而不用大費周章。
招數3：網頁和電子郵件也要分層管理
樹狀分層管理資料的概念，也可以用在網頁和電子郵件的整理上。像網路瀏覽器的「我的最愛」，如果只加入而沒有分類就會很難找。如果能夠透過「組織我的最愛」這項功能，設定不同的主題或工作項目，將網頁連結歸入各自的資料夾，檢索上就更加容易。
此外，電子郵件本身也可以分層管理，將信件依主題收到不同的信件匣裡頭，比如像是「Business」「Personal」「Reference」「Others」等信件匣。此時我們可以利用「郵件規則」的設定功能，設定條件和對應動作，建立屬於自己的收發郵件規則，就可以自動把不同性質的信分到事先設定好的信件匣裡，這樣可以很方便地對信件的處理做判斷，跟工作業務有關的信件匣有信進來就馬上打開來看、迅速回應，其他信件匣的信則可以等有空時再瀏覽，就不會浪費時間了。
招數4：通訊錄要建立完整資料和關鍵字
一般人常用Outlook來儲存個人通訊錄，但是如果只是單純記下姓名、電話和電子郵件信箱是不夠的，因為這樣只能靠姓名來查詢，無法發揮進一步的運用價值。所以在建立通訊錄資料時，除了姓名電話這些資料之外，最好能把公司、職稱、商務地址、住家地址、生日甚至暱稱等等都建進去，並且順便記下自己對對方的印象，以及相關的關鍵字（例如「收藏手錶」「住過上海」「會設計網站」等等），沒有適當對應位置的就輸入在記事欄，如此的通訊錄資料才算完整。
在通訊錄輸入完整的資料並建立關鍵字，可以讓人脈發揮意想不到的效能。比如說，如果需要找一個住在高雄、懂得電子商務的人，只要在搜尋時鍵入關鍵字，就可以馬上確認有無這樣的人，並且可以一次就全部找出來，將可大大提升工作的效率。
招數5：硬碟是清理和備份的好工具
比起磁碟片、光碟片，硬碟的容量龐大，價格也頗為便宜，更適合做為清理電腦資料和進行備份存檔的主要工具。一個100G的硬碟，要儲存7～8年的資料絕對沒問題。所以不妨準備一顆大容量的硬碟，每隔一年左右就把工作電腦裡的所有資料整個複製到硬碟裡並建個索引做備份。再把工作電腦裡頭的資料重新整理，把已經不會用到的文件通通砍掉，就可以讓電腦馬上「瘦身」，大大提升電腦的使用效率。而且因為已經有了備份，所以也不用擔心砍錯，真的有需要再從硬碟找就可以了。
如果擔心萬一硬碟出了什麼問題，可以再準備第二顆硬碟做備份，放在另一個地方，這樣就等於把資料的儲存分成行動資料庫（目前需要使用的）、基地資料庫（負責備份工作資料），以及備份資料庫（負責備份從以前到現在的所有資料），這樣就萬無一失了。
TIPS數位資料整理原則
楊舜仁指出，無論是何種形式的數位資料，在整理和管理上都需要把握4個基本原則：
■集中
數位資料整理要有建立「中央資料庫」的概念，也就是把所有同性質的資料都放在同一個地方，例如文件存在同一個空間、通訊錄存在同一個空間、軟體存在同一個空間。如果其他地方有需要，例如PDA上面需要建通訊錄，只要再從通訊錄的中央資料庫複製就可以了。這樣搜尋簡單，要修改或備份也容易。
■單一
一份資料只要建一筆就夠了，不要有一堆不同的版本，這樣還要花很多時間去搞清楚哪個版本是最新的。除了做備份之外，也要避免把同一個檔案複製好幾份放在不同的地方，這樣萬一要修改這個檔案，就要把其他檔案也找出來修改，徒然浪費時間。
■整合
有些時候，資料的建檔也要考慮整合性。比如說像電話號碼如果只建8碼，這樣電話號碼資料如果移到手機上就沒辦法直接撥出。應該要在一開始輸入號碼時，就把前面的區碼也建進去，這樣要整合到其他介面使用時就很容易。
■預防
數位資料要特別注意安全問題，所以所有的重要資料都要定期做備份，例如放在公司伺服器的網路硬碟裡，而且一個月review一次。此外，包括文件、多媒體檔案、電子郵件、備忘資料，甚至像我的最愛這些網頁資料，都要備份起來以防萬一，避免要重新找資料的困擾。
開會祕技讓害羞員工開口說話！
技巧1：逐步引導參與
一開始可以先分派害羞的員工在會議中擔任某個角色，並逐步引導他自發地參與會議；比如說可以先請他複誦上次會議的紀錄，或其他沒什麼爭議性的事項。在下一次的會議中，逐漸增加他的參與程度、以及和會議成員的互動，包括針對議題的舉手表決、或派發會議文件等等。有時候，害羞的員工需要的只是學會打破僵局、跨出第一步。有兩、三次成功的經驗後，當他們想發表意見時，你連擋都擋不住。
技巧2：為會議做準備
如果員工在會議中不發表意見，只是因為不夠積極，主管可以要求他為會議做準備，在每個會議中至少表達一項意見。你可以在會議前提供員工會議的議程或議題，協助他針對議題準備好發言內容，以表達個人的想法、觀點，並重複試兩、三次。
技巧3：嘗試主持會議
在採取上述這些初步措施後，主管可以試著讓員工主持會議，這可以讓他名正言順地投入會議、表達意見、並進而適應會議。為了讓他成功地主持會議，你可以事前協助他做好準備，然而一旦會議正式進行，主管要記得不要越殂代庖。
技巧4：施以發言訓練
如果員工真的不能自信地發表己見，主管可以考慮對員工進行發言訓練。但在此之前，記得要對員工強調，表達自己的看法和異議是自己的權利，並對員工多加鼓勵。
領導祕技有效激勵部屬的5大原則
1.以樂觀激勵
假如你想讓身旁的人隨時士氣高昂、積極向上，就得當個孜孜不倦的啦啦隊長，隨時散布樂觀的情緒，激勵、鼓舞他人。
2.以希望激勵
1630年，英國第一任麻薩諸塞灣殖民總督約翰•溫思羅普（John Winthrop）變賣所有家產，帶著妻小和追隨著從英國來到美洲。但登陸後，他們所面對的卻是荒野、疾病和死亡。
接下來的10年，溫思羅普不斷鼓勵跟隨者，讓他們隨時懷抱希望。當初下船前發表的希望演說，就是他用來激勵人心的利器，他說：「我們會在山坡上建一座城市，讓所有的眼睛都得以仰望。」正是這樣的希望，在溫思羅普的領導下，這些拓荒者在當地扎根茁壯，讓麻薩諸塞灣殖民地不斷擴展，最後成為人口多達兩萬的城市。
3.以自尊激勵
那些自覺受到重視與重用的人，工作起來總是特別賣力，因此請隨時讓周遭的人知道你重視他們的價值，明白告訴他們，你知道他們的貢獻對組織有舉足輕重的重要性。
4.以關懷激勵
領導者若能了解部屬，經常與他們談談話，談談他們的家庭、甚至只是開開玩笑，並隨時鼓勵他們，部屬會覺得任何事都可以辦得好。
5.激發潛能，化腐朽為神奇
在鼓舞部屬時，要想辦法觸動他們內心深處的靈魂、點燃精神之火，這樣他們不但會主動出擊，甚至會拿出愚公移山的精神完成使命，將潛能發揮到淋漓盡致。
員工的士氣是促使組織前進的最大動力，經理人應善用激勵的良方讓組織裡的成員主動發展出強烈的成就動機，做好分內的工作，這是領導者必修的重要功課。
管理者的主要工作之一就是「做決策」，但是管理者在做決策時常會面臨「不理性」的決策情境。沒有數據分析、沒有前例參考、沒有電腦模擬，只能依賴個人的直覺。
全球最大運動經紀公司IMG的創辦人麥克康梅克（Mark McCormack）認為，一般人最大的問題不是去學習相信直覺，而是過於相信直覺，如果管理者能夠懂得何時該聽從直覺，決策就可以更有效、更正確。麥克康梅克並在他的書中提出了4個直覺決策的關鍵因素，做為管理者的參考依據：
1.是直覺決定，還是直覺反應？
直覺決定是經過蒐集和消化事實後的選擇，直覺反應則是僅聽到一項事實後的選擇。直覺決定是由直覺和經驗而來，但輔以資訊和意見蒐集；直覺反應剛好相反，它們快速且感情用事，所依據的是因某件事和某個時刻浮現的感覺。事實上，人們往往無法察覺這兩者間的差異、以及直覺反應的危險。所以在信賴直覺之前，要先弄明白自己是在做決策，還是只就某件事做出反應？
2.是否有自己的決策規則？
直覺不是科學，而是藝術。就算讀遍討論決策的書，也很難找出有關直覺的實用規則。最好的方法，就是建立一套讓自己感到安心、且勝算大過失誤的規則，並堅守自己訂下的規則。
麥克康梅克自己發展的直覺規則，他稱之為「缺一塊」原則。麥克康梅克指出，他在做決定時總是會去尋找拼圖中少掉的一塊，或許是疑慮某人的品格，或許是擔心對方的付款能力。當他發現其中有一塊問題，沒有人能提出合理解釋，他的直覺就是「不行」。如果能夠建立出這樣的規則，就可以讓直覺決定更有效率、更令人安心。
3.是否被迫做直覺決定？
一般人會常常做出直覺決定，最主要的原因就是被逼迫。銷售人員說產品特價「只限今天」，我們就很容易落入陷阱。要減少這樣的狀況，只需要停下來問自己：「我為何急著贊同對方？」如果找不到合理的答案，你的直覺就應該告訴你：「慢慢來！」
4.決定聽從直覺後，要有自信。
這也許是信任直覺中最重要的一件事。如果對自己完成的協議表現出自信滿滿的樣子（不論自己真正的感覺是如何），別人也會對它有信心。如果顯露出懷疑，那其他人還有什麼理由相信它？所以，如果一旦決定聽從直覺而行，就別再回望和揣測結果。
開會祕技／讓會議有個漂亮的ending
凡是開過會的人都知道，很多會議常常剛開始轟轟烈烈，到了結束時卻歹戲拖棚、不知所云，這樣不僅浪費時間，也讓會議失去了意義。
雖然並非所有會議都能做成完美的決策，但如果要避免會議雷聲大雨點小，會議的主持人不妨參考以下的技巧，讓每個會議都能夠有漂亮的ending！
1.知道何時該劃下句點
有效率的會議主持人要知道何時該結束會議，而不是讓大家失去耐性。如果有以下的情況發生，你就知道該是結束會議的時候了：
．討論已經完畢，議程上的每個項目也都談到了。
．會議時間到了。
．確定還需要更多的資料才能往下討論。
．意見已經重新修改，而且沒有其他新的意見被提出來。
2.摘要說明會議內容
知道該結束會議後，第一件要做的事是摘要說明會中做了什麼決定，以及接下來會發生什麼事。這麼做不僅可以幫助與會者專注於目前的會議結果，而且可以為下次會議建立一個清楚的討論議程。會議的摘要你可以自己做，也可以請會議記錄代勞。一份有效的摘要通常包含下列事項：
．活動項目：哪些是大家一致同意的活動？
．活動日期：每一個活動的預定完成日是何時？
．執行人員：每個活動由誰負責？
3.確認摘要內容無誤
在大家離開會場前，務必要確認每個人都同意會中決議的活動項目、日期及負責人。不過，如果你知道有人持反對意見，那麼你需要在會場外和對方聊聊，不要在大家面前公開談論。千萬不要忽視這些反對者，一定要在整個開會過程中留意他們的情緒反應。
4.以正面評論做結語
花一些時間指出會中達成的結果。有時候會議的收穫雖小，卻會衍生其他的價值。利用這個小收穫做個結語，讚美與會者，並謝謝他們的貢獻。
行銷祕技／弱者的行銷原則
商場如戰場，小公司以小搏大、以弱制強的案例層出不窮，但要怎麼做才能獲得這樣的勝利呢？
韓國Brandia顧問公司負責人李榮稙指出，其實由於強者身材巨大，相對來說防線也會更長，在這麼長的防線上一定會有防衛空虛的地方。弱者想要擊敗巨人，就必須在武器、地點與方法這三方面，找出強者的弱點予以攻擊，才有機會勝出。至於在這三方面要採取哪種行動策略，李榮稙強調以下3個重點：
1.武器：擁有一項第一名的產品
不管在哪個領域，都會有市場的縫隙。不管那個縫隙有多麼小，能在其中登上第一名的寶座，企業就不會輕易消失，甚至可以此為根基，取得更進一步的發展。弱者要擁有第一名的產品並不容易，但若能以創新的概念，透過差異化找出區隔，即使只是些微的不同，就能取得有別於主流商品外的市場占有率。
以化妝品為例，新進公司若一開始就想要挑戰從基礎保養到彩妝完整產品線的綜合化妝品公司，通常會落得失敗的下場，但從那些無人駐守的邊疆，如海藻面膜、泥漿面膜等一個點開始攻擊的企業，幾乎都能存續下來，甚至擴展成強而有力的品牌。
2.地點：從點到線，從線到面
以強者領土為目標的弱者，若一開始就與對手直接交鋒，絕對是有勇無謀的愚蠢行為。弱者應該在強者射擊範圍外先找地方戳一個點，稍微靠近後再戳一個點，然後設法連成一條線，等線穩固了，再戳出第三個點，弄成一個三角形，一步一步慢慢而踏實的建立自己的領土。
沃爾瑪百貨（Wal-mart）的成功就是這之中最經典的代表，從鄉下小市鎮起家，避開Kmart、標的百貨（Target）等當時主要對手的注意，接著慢慢在二級城市開店，最後一舉攻進都會區，這種「從鄉村包圍都市」的漸進式作戰手法，正是弱者起步的最佳範本。
3.方法：在未來的市場決勝負
弱者最佳的戰略，就是搶先到未來的市場卡位。如此不僅可以避開強敵，輕易獲得自己的領土；更因為先搶先贏，有很高的機會晉升為市場的領導者。
要預測未來並不是一件簡單的事，不過值得注意的是，當現存趨勢的矛盾引發人們反感後，便會形成反方向的新趨勢，像工業化後是客製化、嬉皮風後是雅痞風，企業往往可從中找到第二次的機會。
例如美體小舖（Body Shop）就是崛起於潮流的改變。當工業發展帶來的公害問題愈來愈嚴重，人們於是開始回歸自然主義，美體小舖著重社會公義與自然環保的理念於是得到廣大支持，以「最親近地球的企業」而成為全球成長速度最快的公司之一。
所以只要記住：當人們的心開始追求新東西，就能在很短的時間內改寫誰是第一，機會就存在於變化的空隙中。
領導祕技／學會牧羊人7個管理智慧 讓你有效領導
擁有專業技能，是大展宏圖的基本功夫，但要成為成功的領導人，如何用部屬願意追隨的方式來領導，就是必備的關鍵。
有一套始於古代的「牧羊人領導方式」，曾幫助掌權的國王統治他的子民，因為人民和羊具有不少類似的習性，因此古代的統治者就常被稱為人民的牧者。而且這些道理歷經時間的考驗，證明確實有效。同樣的領導道理也可讓現代的經理人加以運用，學習像牧羊人牧養羊群般地跟部屬互動，使他們願意跟隨你的領導。牧羊人式的管理共有7個要訣：
1.了解自己的羊群
隨時了解部屬的情況，經常與部屬交往，一次一位，不只關心他們的工作，也要關心他們生活中所發生的要事，並且要睜亮眼睛，豎起耳朵，多多發問，最重要的是，對所問的要能有後續的收尾動作，關心結果。
2.發現你的羊群的特點
挑中什麼員工，會影響到管理的容易與否。認識部屬的特質，清楚部屬的SHAPE〔strengths（長處）、heart（用心）、attitude（態度）、personality（個性）、experiences（經驗）〕，確定他們符合公司或職位的要求，讓他們能發揮特長。
3.幫助你的羊認得你
要建立部屬對你所領導的團隊具有歸屬感。首先，率先表現出你的誠信、正直與包容，以贏得跟隨者的信任。其次，不懈地傳遞你的價值觀和任務感。最後，為部屬描繪出努力的宗旨和標準，告訴他們在團隊其中扮演的角色。但別忘了，偉大的領導者不是單憑專業技巧，還得多帶點感情。
4.把你的草場弄安全
牧者賦予部屬安全感，可以運用的方法有：讓部屬得到你的第一手訊息、強調每個職位的重要性、定期輪換部屬到新的職位上、經常在部屬面前露臉，以及在第一時間盡快處理問題。
5.使用指引方向的牧杖
身為領導者，要清楚團隊該走的方向，在前面帶路，讓團隊跟著你走。在指導部屬時要採取說服的方式，並且給部屬發揮的空間，不過要讓他們知道界限所在，但不要管得太細微，處處限制部屬。特別要注意的是，當部屬出了麻煩，要伸出援手把他們拉出困境。
6.用來糾正的牧棒
在部屬受到攻擊時，要居間為你的部屬據理力爭。但當部屬的做法有可能危害他自己或團隊時，則要糾正他；這樣做的目的不是要傷害他，而是要他避開傷害。此外，要定期探詢部屬工作的進展，了解是否有需要協助之處，因為你得為他們的成長負責。
7.抱持牧者的心
要「用心」對待部屬，願意付出和投資心力和時間在部屬身上，使領導成為一種生活方式，而非只是技巧。
成功的領導是雙向的互動，而不是單向的命令，好好實踐牧羊人的7個管理要訣，向部屬顯示你是值得追隨的，就能贏得部屬的信賴，忠實地跟隨你。
問題真的都解決了嗎!?／問題背後的問題
即使像專門幫客戶解決棘手問題的麥肯錫顧問公司，在面試新人時也會出現「美國共有多少家加油站？」「為什麼入水孔是圓形的？」這種怪題，然而，重點不在於正確答案是什麼。解決問題的能力，就是邏輯思考的能力──而這種能力，可以鍛鍊，讓這些問題，可以找到解答。
就像武士不上戰場仍要練劍一樣，鍛鍊解決問題的思考力，是非常重要的。
——大前研一，《思考的技術》
你可能不認為自己正遭遇了什麼難題，也可能認為，「誰不會解決問題？」
管理大師大前研一在《思考的技術》一書中指出，多數人在面對問題時，並未認真思考，而是單純的把「一時的想法」稱為解決對策；更令人驚訝的是，大部分企業就是用這種「一時的想法」來解決工作上、經營上的問題。
究竟什麼是「問題」？
究竟什麼是「問題」？唐納德‧高斯（Donald Dause）和傑拉爾德‧溫伯格（Gerald Weinberg）在《你想通了嗎？》一書中將問題定義為：「期望」和「感受」之間出現落差。
當既定營收目標是100億，實際只達成80億，這個落差算不算問題？原訂年底前展店100家，屆時只新開70家店，這個差距是問題嗎？也難怪史瓦茲摩爾學院（Swarthmore College）心理學教授肯尼斯‧葛根（Kenneth Gergen）會說，「當你開始注意時，你會發現到處都是問題。」
世新大學傳播管理研究所副教授戴國良指出，「問題解決可說是企業經營的根本」。身兼東森媒體集團首席顧問的戴國良認為，處在動態競爭的環境裡，經營管理工作的本質就是問題的發現、分析與解決。客戶的廣告預算緊縮怎麼辦？產品老化、顧客流失、競爭對手降價、出現新競爭對手等問題，又該怎麼辦？問題每天都在發生，因此解決問題的能力、品質和效能，就變得格外重要，同時也成為企業在市場上領先或落後的關鍵。
做決策能解決哪些問題？
管理思想巨擘彼得‧杜拉克在1967年發表於《哈佛商業評論》上一篇名為〈有效的決策〉（The Effective Decision；收錄在《決策制定》一書）的文章中指出，有效的經理人重視的並非決策的速度，他們想知道做成某項決策的原因，以及該決策能夠達成哪些目標。
杜拉克將決策過程區分為6個步驟，包括問題分類、定義問題、界定解決方案的範圍、正確的決策、採取行動和檢視與回饋。
他認為，經理人在決策前，應釐清問題是屬於一般性或特殊性。後者是指過去不曾發生，將來也未必會重複出現的問題，需個案處理，無規則、前例可循。前者則是指，儘管有些問題是以獨立事件逐一浮現，但很可能是背後更大、更根本問題的徵兆，若每次都個別處理，無法掌握問題的真正核心或根源，很可能陷入四處滅火的窘境。
至於問題的定義，意即分辨問題的內容、重點或關鍵何在，因為凡是對於問題本質的錯誤觀察或解釋，非但會誤導思考和資訊收集，也難以提出真正解決問題的方案。
此外，在決策前亦應明確界定必須完成哪些事項，或至少要達成什麼目標，只要在這個邊界範圍內的決策，才是正確的。杜拉克指出，未經落實的決策，充其量只能說是一個立意良善的意圖，因此執行者的能力與態度非常重要，而在執行後亦要不斷檢驗和回饋，以及時檢討和修正。
噢！重點不在於正確答案是什麼
工研院產業學院執行長王鳳奎指出，「找對了問題或問對了問題，問題就解決了一半。」至於問題根源何在，他以「需求未被滿足」的觀點來看待。無論市場、顧客、老闆、同事或朋友，只要一方的需求未被滿足，就成了問題的來源。
因此，王鳳奎在工研院力推「NSDB」思維，以推動創新文化。他認為，唯有洞悉顧客或消費者的需求，才可能提出正確的解決方案、開發出差異化的產品，從而創造出最大的利益。換言之，在提出解決方案前，必須先加以分析，以找出根源。
專門幫客戶解決棘手經營困境的麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）在面試新人時，除了應用企業個案為考題之外，偶爾也會出現「美國共有多少家加油站？」「為什麼入水孔是圓形的？」等怪題。然而，重點不在於正確答案是什麼，而是要測試面試者對於問題的分析思考能力，能否將問題拆解至最細微、能否反問一些相關的問題，然後在必要時做出合理的假設。
大前研一說，解決問題的能力，就是邏輯思考的能力。對於職場工作者而言，解決問題的能力即代表「你對公司的價值」。解決問題，仰賴一套周延的思考流程，這套流程，可以學習，這種能力，可以鍛鍊。這些問題，可以找到解答。
下次面對老闆時，你是帶著問題去，使他憂慮；還是帶著解答去，使他安心呢？
讓工作效率加倍的突破點／數位資料整理術
在資訊化的時代，許多工作的處理已經逐漸電腦化，所以也有不少資料從傳統的類比形式轉變為數位形式。電腦雖然有很強大的功能和容量，但是這不代表裡頭的資料就可以丟著不管，否則電腦只會逐漸變成一個超大型的垃圾桶。數位知識管理專家楊舜仁強調，想要利用電腦來讓工作效率翻兩番，以下這些數位資料的整理訣竅你一定要知道。
招數1：檔案命名要有一定規則
檔案的命名，是數位資料管理的第一步，因為這決定了資料檔案要如何歸檔，以及日後搜尋的方便與否，其中關鍵就是檔案的命名要有固定的邏輯、規則，例如「對象＋產品事件＋資料型態＋時間」就是一種命名方式，依據這樣的規則，就可以把檔案命名為「台積電教育訓練授課簡報050810」「編輯部門日本旅遊照片0603」等類似的格式。
檔案命名沒有統一的用法，主要是根據個人的習慣和工作內容來建立自己的命名邏輯。不過最好在一開始就能確立命名的邏輯和規則，同時將其列成表單，用過的命名關鍵字就放在表單裡，讓自己可以隨時參考。這個基本動作如果先做好，之後無論要把資料存進去或找出來，都不容易亂掉。
招數2：先定樹狀架構，再以網狀思維
一般來講，電腦儲存資料的方式是樹狀的概念，從主要的主題再逐層細分下去，在進行資料管理時可以先用樹狀概念來建立自己的文件管理架構。例如在公司業務這個主資料夾下，第二層可以分成人事部、行銷部、銷售部等子資料夾，這些子資料夾下面再細分出不同員工使用的資料夾。要注意同一層必須是同一個邏輯，不能在部門這一層突然出現一個企畫類的資料夾，否則就會亂掉。
各層的歸檔邏輯可以依個人的喜好、習慣來擬定，如果沒有特殊的考量，用工作來分是最簡單的分類原則，因為比較容易判斷和聯想。此外不要分太多層，一般來講4～5層、80～100個檔案夾，對一般人來講已經綽綽有餘，把層次搞得太複雜反而難以管理。
有時候在不同資料夾的內容可能會有重疊的狀況，此時可以進一步利用網狀思維來因應。例如在「教育訓練」這一項裡頭原本就有一個「知識管理」檔案夾，但是如果覺得「行銷」這一項也需要包括知識管理的資料，其實不需要再建一個一模一樣的檔案夾，而是可以建立一個知識管理檔案夾的捷徑放在裡頭，需要的時候就可以透過捷徑直接連結到過去。這可以很輕鬆地讓有關連的資料形成一個資料網，而不用大費周章。
招數3：網頁和電子郵件也要分層管理
樹狀分層管理資料的概念，也可以用在網頁和電子郵件的整理上。像網路瀏覽器的「我的最愛」，如果只加入而沒有分類就會很難找。如果能夠透過「組織我的最愛」這項功能，設定不同的主題或工作項目，將網頁連結歸入各自的資料夾，檢索上就更加容易。
此外，電子郵件本身也可以分層管理，將信件依主題收到不同的信件匣裡頭，比如像是「Business」「Personal」「Reference」「Others」等信件匣。此時我們可以利用「郵件規則」的設定功能，設定條件和對應動作，建立屬於自己的收發郵件規則，就可以自動把不同性質的信分到事先設定好的信件匣裡，這樣可以很方便地對信件的處理做判斷，跟工作業務有關的信件匣有信進來就馬上打開來看、迅速回應，其他信件匣的信則可以等有空時再瀏覽，就不會浪費時間了。
招數4：通訊錄要建立完整資料和關鍵字
一般人常用Outlook來儲存個人通訊錄，但是如果只是單純記下姓名、電話和電子郵件信箱是不夠的，因為這樣只能靠姓名來查詢，無法發揮進一步的運用價值。所以在建立通訊錄資料時，除了姓名電話這些資料之外，最好能把公司、職稱、商務地址、住家地址、生日甚至暱稱等等都建進去，並且順便記下自己對對方的印象，以及相關的關鍵字（例如「收藏手錶」「住過上海」「會設計網站」等等），沒有適當對應位置的就輸入在記事欄，如此的通訊錄資料才算完整。
在通訊錄輸入完整的資料並建立關鍵字，可以讓人脈發揮意想不到的效能。比如說，如果需要找一個住在高雄、懂得電子商務的人，只要在搜尋時鍵入關鍵字，就可以馬上確認有無這樣的人，並且可以一次就全部找出來，將可大大提升工作的效率。
招數5：硬碟是清理和備份的好工具
比起磁碟片、光碟片，硬碟的容量龐大，價格也頗為便宜，更適合做為清理電腦資料和進行備份存檔的主要工具。一個100G的硬碟，要儲存7～8年的資料絕對沒問題。所以不妨準備一顆大容量的硬碟，每隔一年左右就把工作電腦裡的所有資料整個複製到硬碟裡並建個索引做備份。再把工作電腦裡頭的資料重新整理，把已經不會用到的文件通通砍掉，就可以讓電腦馬上「瘦身」，大大提升電腦的使用效率。而且因為已經有了備份，所以也不用擔心砍錯，真的有需要再從硬碟找就可以了。
如果擔心萬一硬碟出了什麼問題，可以再準備第二顆硬碟做備份，放在另一個地方，這樣就等於把資料的儲存分成行動資料庫（目前需要使用的）、基地資料庫（負責備份工作資料），以及備份資料庫（負責備份從以前到現在的所有資料），這樣就萬無一失了。
TIPS數位資料整理原則
楊舜仁指出，無論是何種形式的數位資料，在整理和管理上都需要把握4個基本原則：
■集中
數位資料整理要有建立「中央資料庫」的概念，也就是把所有同性質的資料都放在同一個地方，例如文件存在同一個空間、通訊錄存在同一個空間、軟體存在同一個空間。如果其他地方有需要，例如PDA上面需要建通訊錄，只要再從通訊錄的中央資料庫複製就可以了。這樣搜尋簡單，要修改或備份也容易。
■單一
一份資料只要建一筆就夠了，不要有一堆不同的版本，這樣還要花很多時間去搞清楚哪個版本是最新的。除了做備份之外，也要避免把同一個檔案複製好幾份放在不同的地方，這樣萬一要修改這個檔案，就要把其他檔案也找出來修改，徒然浪費時間。
■整合
有些時候，資料的建檔也要考慮整合性。比如說像電話號碼如果只建8碼，這樣電話號碼資料如果移到手機上就沒辦法直接撥出。應該要在一開始輸入號碼時，就把前面的區碼也建進去，這樣要整合到其他介面使用時就很容易。
■預防
數位資料要特別注意安全問題，所以所有的重要資料都要定期做備份，例如放在公司伺服器的網路硬碟裡，而且一個月review一次。此外，包括文件、多媒體檔案、電子郵件、備忘資料，甚至像我的最愛這些網頁資料，都要備份起來以防萬一，避免要重新找資料的困擾。
開會祕技讓害羞員工開口說話！
技巧1：逐步引導參與
一開始可以先分派害羞的員工在會議中擔任某個角色，並逐步引導他自發地參與會議；比如說可以先請他複誦上次會議的紀錄，或其他沒什麼爭議性的事項。在下一次的會議中，逐漸增加他的參與程度、以及和會議成員的互動，包括針對議題的舉手表決、或派發會議文件等等。有時候，害羞的員工需要的只是學會打破僵局、跨出第一步。有兩、三次成功的經驗後，當他們想發表意見時，你連擋都擋不住。
技巧2：為會議做準備
如果員工在會議中不發表意見，只是因為不夠積極，主管可以要求他為會議做準備，在每個會議中至少表達一項意見。你可以在會議前提供員工會議的議程或議題，協助他針對議題準備好發言內容，以表達個人的想法、觀點，並重複試兩、三次。
技巧3：嘗試主持會議
在採取上述這些初步措施後，主管可以試著讓員工主持會議，這可以讓他名正言順地投入會議、表達意見、並進而適應會議。為了讓他成功地主持會議，你可以事前協助他做好準備，然而一旦會議正式進行，主管要記得不要越殂代庖。
技巧4：施以發言訓練
如果員工真的不能自信地發表己見，主管可以考慮對員工進行發言訓練。但在此之前，記得要對員工強調，表達自己的看法和異議是自己的權利，並對員工多加鼓勵。
領導祕技有效激勵部屬的5大原則
1.以樂觀激勵
假如你想讓身旁的人隨時士氣高昂、積極向上，就得當個孜孜不倦的啦啦隊長，隨時散布樂觀的情緒，激勵、鼓舞他人。
2.以希望激勵
1630年，英國第一任麻薩諸塞灣殖民總督約翰•溫思羅普（John Winthrop）變賣所有家產，帶著妻小和追隨著從英國來到美洲。但登陸後，他們所面對的卻是荒野、疾病和死亡。
接下來的10年，溫思羅普不斷鼓勵跟隨者，讓他們隨時懷抱希望。當初下船前發表的希望演說，就是他用來激勵人心的利器，他說：「我們會在山坡上建一座城市，讓所有的眼睛都得以仰望。」正是這樣的希望，在溫思羅普的領導下，這些拓荒者在當地扎根茁壯，讓麻薩諸塞灣殖民地不斷擴展，最後成為人口多達兩萬的城市。
3.以自尊激勵
那些自覺受到重視與重用的人，工作起來總是特別賣力，因此請隨時讓周遭的人知道你重視他們的價值，明白告訴他們，你知道他們的貢獻對組織有舉足輕重的重要性。
4.以關懷激勵
領導者若能了解部屬，經常與他們談談話，談談他們的家庭、甚至只是開開玩笑，並隨時鼓勵他們，部屬會覺得任何事都可以辦得好。
5.激發潛能，化腐朽為神奇
在鼓舞部屬時，要想辦法觸動他們內心深處的靈魂、點燃精神之火，這樣他們不但會主動出擊，甚至會拿出愚公移山的精神完成使命，將潛能發揮到淋漓盡致。
員工的士氣是促使組織前進的最大動力，經理人應善用激勵的良方讓組織裡的成員主動發展出強烈的成就動機，做好分內的工作，這是領導者必修的重要功課。
從孟良崮戰役中讀出點啓示
在解放戰爭期間，國民黨軍有很多敗仗都是輸得糊裏糊塗，從戰略戰術上一開始，就注定了他們的敗局。但1947年5月間的孟良崮戰役，卻是一場雙方的戰略意圖及戰術方案都已互相明明白白的硬仗，雙方的主將也都是指揮高手，沒有哪一方是糊塗蟲；而從整體兵力上看，當時，國軍有24個整編師（有的師相當於軍建制）共45萬人，比在山東的解放軍多十幾萬人，且裝備精良彈藥充足，還有坦克與飛機助陣。但，孟良崮一役，國軍卻仍敗於解放軍，其精銳之師整編第七十四師遭全軍覆沒。
1947年4、5月間，國民黨45萬大軍，由陸軍總司令顧祝同統率，一字兒擺開，步步爲營，穩打穩紮，向山東的陳毅、粟裕指揮的華東解放軍（九個縱隊、一個地方軍區共27萬人）推進，意欲將陳、粟部逼至膠東海邊，先予以包圍，爾後相機剿滅。爲了打破國軍的進攻，避免被圍殲的危險，並且打擊一下因國軍佔據了延安而生的囂張氣焰，華東解放軍副司令、全權負責軍事指揮的第一主將粟裕，策劃了幾次部隊調動，以尋求戰機。最後，決定了“在百萬軍中取上將首級”戰略，即全力圍殲敵之精銳、王牌的第七十四師，從而既能威震對方，又可消滅敵人有生力量，撕開敵人的合圍圈。
當解放軍在正面以五個縱隊即以十多萬兵力對國軍第七十四師施實圍攻，以四個縱隊分別從左、右隔開其與國軍第八十三師、二十五師的接壤，再以一個縱隊從後面堵住其退路時，第七十四師師長張靈甫很快就明白了粟裕要圍殲自己的計謀。不過，此時解放軍對其雖已有合圍之勢，但，張靈甫憑其七十四師32000人的兵力及該師豐富的作戰經驗，他只要向左或右方轉進，便可與國軍八十三師或二十五師靠近會合，因他與這二個師都只相距10多公里。一旦與其中一支會合，張靈甫的危險便會解除，粟裕指揮的解放軍便不是那麽容易能圍殲七十四師了。更何況，國軍45萬兵力大部就都在周邊100多公里範圍內，隨時都會開了過來。
然而，對黨國頗爲忠心且盡職軍旅的張靈甫不但沒有迅速撤離，面對險情，他反而做出了“將計就計”的決策，將部隊拉上了就近的孟良崮山麓，主動讓解放軍來包圍自己，從而，使自己的七十四師做一個“釣餌”，在解放軍十多萬兵力圍住他的同時，周邊的40多萬國軍則有了從外面又反包圍解放軍的機會。張靈甫相信，周邊幾十萬國軍，近則只有10來公里，遠也不過100多公里，他們開到這孟良崮，最多不過是半天、一天的時間。而憑七十四師的強大軍事實力與孟良崮的險要山勢，他張靈甫在此堅守一天二天都不成問題的。他認爲，只要四面的國軍一圍過來，他的七十四師不但能解圍，而更能實行“中心開花”的效果，使國軍創造出在孟良崮圍殲陳毅、粟裕的華東解放軍的大捷奇迹。
確實，張靈甫將部隊一拉上孟良崮，國共雙方的主帥主將便一下子明白了此時戰役性質的重大變化及其意義。
蔣介石立馬知道了張靈甫的用意，看清了這個殲滅陳毅粟裕統率的華東解放軍的機會（因爲平日國軍想找解放軍決戰，卻往往找不到解放軍主力），連忙飛到徐州，親自敦促顧祝同趕緊指揮各路國軍開往孟良崮，對解放軍實施反包圍。
而陳毅、粟裕呢？原想在運動中殲滅七十四師，卻沒料到張靈甫主動受圍，還上了孟良崮，堅守待援。
危險與戰機同時産生。
擺在華東解放軍面前便一下子只有兩種結局了：不是趕緊消滅七十四師，就是被七十四師粘往，反遭周邊圍過來的40多萬國軍的重創。
戰況到了這個階段，在孟良崮，雖說華東解放軍對張靈甫的七十四師握有了絕對兵力優勢，但從整個山東戰局來看，40多萬國軍卻正在獲得一個戰機優勢。
進攻張靈甫的戰鬥是在5月13日下午七時開始打響的。經過14、15日兩天的生死激戰，雖攻下了孟良崮一旁的幾個小山頭，但張靈甫的主力尚在頑守主峰，戰鬥仍進行得異常慘烈，方圓僅1·5平方公里的孟良崮，已躺下了數以萬計血肉模糊的屍體。而攻山的解放軍各縱隊的傷亡也相當大了（此戰役解放軍共傷亡12000人），並且彈藥補充都出現了困難。加之，周邊國軍向孟良崮進發的情況，也令軍心很有些緊張。因此，華東解放軍總部與下屬縱隊有些指揮員提出：久攻不下，又是如此境況了，是否忍痛從孟良崮撒退，以保大軍不落入周邊國軍的包圍圈？
親處前線指揮所進行指揮的粟裕，自然透徹明白當前戰勢的嚴峻：獲勝與戰敗這兩種可能，都已接近了勝負概率的臨界線，此時，唯一能讓戰局偏向勝利或失敗的因素，就是對戰雙方的軍心了，而其中最重要的卻又是指揮官們的決戰信心與指揮效率。
於是，粟裕下令：任何人不得言撤退！（陳毅也宣佈了追究失職者責任的“撤職、查辦、殺頭”的三大戰場紀律）並嚴令各縱隊務必不顧一切犧牲，限在24小時內攻上孟良崮，殲滅七十四師；各縱隊傷亡多少人，戰役結束後，保證給予補足建制；同時，打破解放軍歷來只在夜裏打大仗的傳統（爲躲藏敵飛機、坦克），16日白天也繼續進攻，直至於16日下午三時完全攻佔孟良崮主峰，擊斃張靈甫。
而向孟良崮進軍的國軍呢？
只到16日下午七十四師被消滅、張靈甫陣亡之時，除了國軍八十三師師長李天霞爲著逃避蔣介石指責其援張不力，象徵性的派了一個連，帶著報話機躲在孟良崮附近一個山洞中，矇騙張靈甫謊稱他們“來援救”了外，整個孟良崮就再沒有其他國軍的影子了。張靈甫按常理推斷，只要他堅守一、二天，周邊國軍是無論如何都能開進來的，他也的確死守了近三天。然而，可悲的是，就是他守到第三天，不說遠處的國軍磨磨蹭蹭而沒有開到，就是近在咫尺（不到5公里）的“戰友”八十三師與二十五師都沒有趕到位，從而使解放軍不僅有時間攻上孟良崮全殲七十四師主力，而且還有時間在已撤出戰場後，因清點被殲的敵人人數不夠32000人（七十四師兵員數），又重返戰場，再抓獲躲藏的敵散兵7000餘人。然後，解放軍才浩浩蕩蕩從容撤走。
一場雙方原本都有資格可能獲勝、或都有危險可能戰敗，而在戰機上雙方又幾近相同的戰役，終於，以陳毅、粟裕贏得勝利、張靈甫則慘遭失敗身亡而記入史冊。
歷史已被鑄就，人們不由自主創造自己新的歷史畫頁的活動，卻永不會停止。今天，從孟良崮戰役那陳舊的往事中，我們是不是可以領悟些什麽有益的東西呢？
至少有這麽三點吧：
（一）真正去做一件大事，而不是僅僅說說而已的話，計謀、戰略、策劃類層次東西，常常並不是最重要的因素，而“做”或“實行”的效率才是第一位的。
這裏，並非否定計謀、戰略、策劃這一類高級智力活動及其成果的重要，相反，任何大的事業的成功，都要起始於計謀、戰略、策劃，都是離不開計謀、戰略、策劃。
之所以說它們常常並不是最重要的因素，其有二層意思：
第一，一般來講，真正想幹大事的人，基本上都屬於高智商群體。對於高智商的人來講，基本都會擁有幹某大事所需的有關文化與知識。因而，在高智商群體中，誰擁有這些有關文化與知識，並不能構成他的一種特別優勢。因此，這些高智商的人們之間的較量、比鬥、競爭，都不會是在來源於有關文化與知識的計謀、戰略、策劃等方面，而只會是如何有效地實施這些計謀、戰略、策劃了。
當張靈甫將他的部隊拉上孟良崮之際，不僅陳毅、粟裕頓時明白了張的戰略意圖，就是遠在南京的蔣委員長也一下子懂得了此舉的深謀大計。然而，決定勝負結局的卻不是張靈甫“將計”而來的妙策。
當然，如果你面對的是一個弱智者，那麽你的高智商派生出來的計謀、戰略、策劃，相當多的時候則會起獲勝的關鍵作用。不過，在能有成千百萬的人（包括來自山溝裏的青年人）受過高等教育的今天，在知識的傳播快得令人目不暇接、信息量也如海如洋之際，尤其在已進入市場競爭機制社會的今天，你最好是認爲：沒有人的智商會比你低！這才會使你有可能立於不敗之地。
第二，任何聰明的計謀、戰略、策劃、理論，都不能孤立地來評價其正確與否，而必須將它放到它所要發揮作用的整體範圍中去考察，才能決定其高明與否。
有些計謀、戰略、策劃、理論在局部時、或在純理論推斷時、或在某一段時期時，是正確無比的。但若將它投放到某一個周期較長的很大的實踐領域中，可能就顯出了它的片面、甚至是錯誤。例如，高智力集中的電腦軟體業的企業，常常能獲得超常的暴利與超常的發展，這無疑是這些企業的CEO們，在其包括産品價格等企業決策上的正確。然而，這些CEO們的正確決策卻絕不是可以照搬到所有企業、尤其是照搬到那些規模巨大的傳統産業的企業中去的。若照搬，結果就只能是失敗者爲多。
張靈甫在孟良崮將計就計而布下的“中心開花”戰術，從軍事理論上說，應該還是很不錯的。只是他沒有想想，他這一戰術在當時國民黨派系林立、各軍師主官心目中都以保存實力爲上、而蔣委員長的權威對戰場上的將領常常鞭長莫及無可奈何的大環境下，會能有什麽正確的獲勝結局嗎？
前段，有些經濟學家對深滬股市發表了很多指責性論述，僅從他們的論述本身來看，當然是正確無比。但，若想想中國目前的整體情況與深滬股市發展的歷史，那麽，他們的指責性論述是否正確，顯然就得打上問號了。
（二）一個人的性格，的的確確是決定他能否做成一件大事（或也包括不大不小的事？）的關鍵。
“性格決定命運”一話是培根說的。說了幾百年了，看來還真是顛補不破的大真理！
對有些事情，尤其是對人們較大的社會活動中的某些問題，如僅在理論層面上來爭議，不是往往分不清高下，或就是常常讓能說會道善寫的人占了便宜。這，在古代已有紙上談兵的趙括與當代的各種大學生辯論會，做了此理的根據。
然而，事情若一進入到實踐的層次，僅憑理論的武器，就往往會顯出它的蒼白與底氣不足，而很大程度上會讓“性格”高居行事的首位。很多的事，並非理論的錯誤，而實實在在是人們沒有做好它。很多明明都懂得了的東西，在實踐中，人們就是不能或不敢照“理論”行事。
爲什麽不能或不敢按本認爲是正確的理論行事了呢？
害怕出錯。
因爲，理論一進入實踐，它就不再是孤立的一種“理論”了，而將有無數的其他因素伴隨著它，去影響實施這種理論的人，從而使他會處於茫然之態，並再無純執理論時的瀟灑、堅定。
所謂性格，其實，就是人們的人生經驗被鍛煉、凝變後成爲的某種下意識的習慣行事本能。
華東解放軍總部及下屬縱隊的某些司令們，雖然都身經百戰也各具特長，但是能像粟裕那樣做到，面對泰山崩裂壓頂而仍能沈著行事者，卻不多有。連陳毅在戰役結束後，都坦白地說：“打張靈甫這三天，我的腦子簡直要被壓碎了！以後兒子長大了，不能讓他帶兵，這不是人幹的。”
如果不是極具大將風度的粟裕，在最後一天以鋼鐵般意志指揮著戰役的繼續進行，孟良崮戰史與張靈甫的命運，可能就會是另外的模樣了。
“性格決定了命運”的真理，在這裏已被典型的詮釋。
在激烈博弈的股市，相信很多人都有過這樣的體驗：對某一隻飈升猛漲了的股票，你明明早在其啓動之時就已經分析得知其上漲的概率極大，但你卻偏偏不敢買入它，而只留下日後的遺憾；對某一隻你已賺了錢、而其走勢已露“頭部”之態時，你卻往往仍對其依依不捨，不能果斷賣出，導致結局反贏爲虧。
這是爲什麽？
顯然，不是股市知識的障礙所致，也不是操作技能的缺乏造成。
有人說，是因爲“怕”，因爲“貪”。而這股市中的“怕”與“貪”又是人的什麽東西呢？不就是性格嗎！
所以，我們切切要聽從培根的告誡：注意你的性格，它將決定你的命運。
雖然古人雲：江山易改，本性難移。但，這只是說它“改”的艱難罷了，人的性格並非絕對一成也不變的。因爲，除了人體內的某些物質能先天的決定人的某種程度的個人性格之外，大量的後天因素更決定了人的獨特性格。
對此，請參考培根關於性格的另一段論述：注意你的思想，它會變成你的（言論）行動；注意你的（言論）行動，它會變成你的習慣；注意你的習慣，它會變成你的性格。
（三）千萬不要將自己的命運，寄託於那些自己無法控制、而其變數又很大的因素。
一個人工作生活在這個世界上，當然不可能只單槍匹馬闖天下，真當一個孤家寡人，你總得有自己的朋友、同事、親人，還有上級。你要做成一件稍大點的事，雖然自力更生是你的主要基調，但也不可能不依靠他人與外界的幫助。此條，完全是不言而喻的公理。
但，依靠旁人的幫助來發展自己的事業，那“依靠”的範圍實際是有個“度”的。
這“度”就是：
第一，要麽你能控制住那主觀或客觀在幫助你的因素，使其不能隨意中斷你對它的依靠與信賴；
第二，要麽那些能幫助你的因素，本來就具有很強的全面長期的穩定性，並不會因你沒有掌握它而發生改變。
上述第二個“度”，我們都經常感受而且還永遠能感受到。例如，氧氣，是我們生命不可缺少的東西，不依賴它，生命就無法維持。但除了你爬上了幾千米的高原，在平日，我們是不需另備氧氣，而完全可以依賴大氣中天然存在的氧的。對於這個“依靠”，我們不用控制它，它也會幫助我們的。
對上述這第一個“度”，我們可就要注意、重視與警惕了。
張靈甫沒有想清這一點，他也就栽倒在這一點上了。
張靈甫以自我犧牲之態主動讓其32000人馬受解放軍來圍攻，他那戰術的整個核心要求，就是寄希望於其他40多萬國軍能迅速也圍攻過來，從而不僅使他的七十四師可輕易解圍，更能使國軍獲得一次消滅解放軍的大捷。因此，張靈甫此役的成功與否，主要不在於他及其七十四師奮鬥得如何，而在於他那些不受他控制的因素能不能實現，即那40些多萬國軍會不會開過來。結果，一旦用於反包圍的“自己的國軍兄弟”不到位，張靈甫本人及其戰術便只有死路一條。
平常，我們經常聽到有人氣憤萬分地抱怨，他被或朋友或同事或同學或親戚、甚至被上級“給出賣”了，他幫人家過了河，人家過河後卻將橋給拆了。出賣他、過河後拆了橋的人，並不一定就是人品大有問題，而往往是或自私些，或因某種急情而只顧及自己去了。但，無論是哪種動機的出賣、拆橋，對他的工作事業命運都已造成打擊與損失。
經常有些企業家與人聯手進行某專案時，中途，合作者突然退出，結果導致不僅所合作的專案半途而廢，更使這些企業家損失慘重。
這一類經常出現的痛心之事，雖然責任大都在對方，但從舉措方面來講，你將自己的工作事業命運的成功，系於那不受你或事業本身控制的對方因素身上，不就是從一開始，你便立于了危牆之下嗎？
爲什麽任何合作，不論對方是多麽好的朋友同學親戚，都要事先簽訂法律性的合同、協定？
爲什麽你借錢給別人，不論對方是多麽好的朋友同學親戚，都必須要硬著頭皮讓他給你出具借款條？
爲什麽你做的很多重大事情，在事前，必須連對自己最好的朋友同學親戚都應該保密？
☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆
這一切，都是爲了使你的工作事業命運不致被那些你無法控制的因素搞壞，或者使你能通過法律等手段的壓力相對穩定那些有可能出變數的因素啊！
如果我們的工作事業命運是因爲自己的努力不夠，或是因爲某一大環境條件太差，而導致了失敗，對此，我們應該認栽，並吸取教訓總結經驗，以後努力再戰就是。
但，如果我們的工作事業命運是因爲別人的錯誤，而造成了悲慘結局，那麽，我們則要先煽自己幾個大耳光，再說下文。
在解放戰爭期間，國民黨軍有很多敗仗都是輸得糊裏糊塗，從戰略戰術上一開始，就注定了他們的敗局。但1947年5月間的孟良崮戰役，卻是一場雙方的戰略意圖及戰術方案都已互相明明白白的硬仗，雙方的主將也都是指揮高手，沒有哪一方是糊塗蟲；而從整體兵力上看，當時，國軍有24個整編師（有的師相當於軍建制）共45萬人，比在山東的解放軍多十幾萬人，且裝備精良彈藥充足，還有坦克與飛機助陣。但，孟良崮一役，國軍卻仍敗於解放軍，其精銳之師整編第七十四師遭全軍覆沒。
1947年4、5月間，國民黨45萬大軍，由陸軍總司令顧祝同統率，一字兒擺開，步步爲營，穩打穩紮，向山東的陳毅、粟裕指揮的華東解放軍（九個縱隊、一個地方軍區共27萬人）推進，意欲將陳、粟部逼至膠東海邊，先予以包圍，爾後相機剿滅。爲了打破國軍的進攻，避免被圍殲的危險，並且打擊一下因國軍佔據了延安而生的囂張氣焰，華東解放軍副司令、全權負責軍事指揮的第一主將粟裕，策劃了幾次部隊調動，以尋求戰機。最後，決定了“在百萬軍中取上將首級”戰略，即全力圍殲敵之精銳、王牌的第七十四師，從而既能威震對方，又可消滅敵人有生力量，撕開敵人的合圍圈。
當解放軍在正面以五個縱隊即以十多萬兵力對國軍第七十四師施實圍攻，以四個縱隊分別從左、右隔開其與國軍第八十三師、二十五師的接壤，再以一個縱隊從後面堵住其退路時，第七十四師師長張靈甫很快就明白了粟裕要圍殲自己的計謀。不過，此時解放軍對其雖已有合圍之勢，但，張靈甫憑其七十四師32000人的兵力及該師豐富的作戰經驗，他只要向左或右方轉進，便可與國軍八十三師或二十五師靠近會合，因他與這二個師都只相距10多公里。一旦與其中一支會合，張靈甫的危險便會解除，粟裕指揮的解放軍便不是那麽容易能圍殲七十四師了。更何況，國軍45萬兵力大部就都在周邊100多公里範圍內，隨時都會開了過來。
然而，對黨國頗爲忠心且盡職軍旅的張靈甫不但沒有迅速撤離，面對險情，他反而做出了“將計就計”的決策，將部隊拉上了就近的孟良崮山麓，主動讓解放軍來包圍自己，從而，使自己的七十四師做一個“釣餌”，在解放軍十多萬兵力圍住他的同時，周邊的40多萬國軍則有了從外面又反包圍解放軍的機會。張靈甫相信，周邊幾十萬國軍，近則只有10來公里，遠也不過100多公里，他們開到這孟良崮，最多不過是半天、一天的時間。而憑七十四師的強大軍事實力與孟良崮的險要山勢，他張靈甫在此堅守一天二天都不成問題的。他認爲，只要四面的國軍一圍過來，他的七十四師不但能解圍，而更能實行“中心開花”的效果，使國軍創造出在孟良崮圍殲陳毅、粟裕的華東解放軍的大捷奇迹。
確實，張靈甫將部隊一拉上孟良崮，國共雙方的主帥主將便一下子明白了此時戰役性質的重大變化及其意義。
蔣介石立馬知道了張靈甫的用意，看清了這個殲滅陳毅粟裕統率的華東解放軍的機會（因爲平日國軍想找解放軍決戰，卻往往找不到解放軍主力），連忙飛到徐州，親自敦促顧祝同趕緊指揮各路國軍開往孟良崮，對解放軍實施反包圍。
而陳毅、粟裕呢？原想在運動中殲滅七十四師，卻沒料到張靈甫主動受圍，還上了孟良崮，堅守待援。
危險與戰機同時産生。
擺在華東解放軍面前便一下子只有兩種結局了：不是趕緊消滅七十四師，就是被七十四師粘往，反遭周邊圍過來的40多萬國軍的重創。
戰況到了這個階段，在孟良崮，雖說華東解放軍對張靈甫的七十四師握有了絕對兵力優勢，但從整個山東戰局來看，40多萬國軍卻正在獲得一個戰機優勢。
進攻張靈甫的戰鬥是在5月13日下午七時開始打響的。經過14、15日兩天的生死激戰，雖攻下了孟良崮一旁的幾個小山頭，但張靈甫的主力尚在頑守主峰，戰鬥仍進行得異常慘烈，方圓僅1·5平方公里的孟良崮，已躺下了數以萬計血肉模糊的屍體。而攻山的解放軍各縱隊的傷亡也相當大了（此戰役解放軍共傷亡12000人），並且彈藥補充都出現了困難。加之，周邊國軍向孟良崮進發的情況，也令軍心很有些緊張。因此，華東解放軍總部與下屬縱隊有些指揮員提出：久攻不下，又是如此境況了，是否忍痛從孟良崮撒退，以保大軍不落入周邊國軍的包圍圈？
親處前線指揮所進行指揮的粟裕，自然透徹明白當前戰勢的嚴峻：獲勝與戰敗這兩種可能，都已接近了勝負概率的臨界線，此時，唯一能讓戰局偏向勝利或失敗的因素，就是對戰雙方的軍心了，而其中最重要的卻又是指揮官們的決戰信心與指揮效率。
於是，粟裕下令：任何人不得言撤退！（陳毅也宣佈了追究失職者責任的“撤職、查辦、殺頭”的三大戰場紀律）並嚴令各縱隊務必不顧一切犧牲，限在24小時內攻上孟良崮，殲滅七十四師；各縱隊傷亡多少人，戰役結束後，保證給予補足建制；同時，打破解放軍歷來只在夜裏打大仗的傳統（爲躲藏敵飛機、坦克），16日白天也繼續進攻，直至於16日下午三時完全攻佔孟良崮主峰，擊斃張靈甫。
而向孟良崮進軍的國軍呢？
只到16日下午七十四師被消滅、張靈甫陣亡之時，除了國軍八十三師師長李天霞爲著逃避蔣介石指責其援張不力，象徵性的派了一個連，帶著報話機躲在孟良崮附近一個山洞中，矇騙張靈甫謊稱他們“來援救”了外，整個孟良崮就再沒有其他國軍的影子了。張靈甫按常理推斷，只要他堅守一、二天，周邊國軍是無論如何都能開進來的，他也的確死守了近三天。然而，可悲的是，就是他守到第三天，不說遠處的國軍磨磨蹭蹭而沒有開到，就是近在咫尺（不到5公里）的“戰友”八十三師與二十五師都沒有趕到位，從而使解放軍不僅有時間攻上孟良崮全殲七十四師主力，而且還有時間在已撤出戰場後，因清點被殲的敵人人數不夠32000人（七十四師兵員數），又重返戰場，再抓獲躲藏的敵散兵7000餘人。然後，解放軍才浩浩蕩蕩從容撤走。
一場雙方原本都有資格可能獲勝、或都有危險可能戰敗，而在戰機上雙方又幾近相同的戰役，終於，以陳毅、粟裕贏得勝利、張靈甫則慘遭失敗身亡而記入史冊。
歷史已被鑄就，人們不由自主創造自己新的歷史畫頁的活動，卻永不會停止。今天，從孟良崮戰役那陳舊的往事中，我們是不是可以領悟些什麽有益的東西呢？
至少有這麽三點吧：
（一）真正去做一件大事，而不是僅僅說說而已的話，計謀、戰略、策劃類層次東西，常常並不是最重要的因素，而“做”或“實行”的效率才是第一位的。
這裏，並非否定計謀、戰略、策劃這一類高級智力活動及其成果的重要，相反，任何大的事業的成功，都要起始於計謀、戰略、策劃，都是離不開計謀、戰略、策劃。
之所以說它們常常並不是最重要的因素，其有二層意思：
第一，一般來講，真正想幹大事的人，基本上都屬於高智商群體。對於高智商的人來講，基本都會擁有幹某大事所需的有關文化與知識。因而，在高智商群體中，誰擁有這些有關文化與知識，並不能構成他的一種特別優勢。因此，這些高智商的人們之間的較量、比鬥、競爭，都不會是在來源於有關文化與知識的計謀、戰略、策劃等方面，而只會是如何有效地實施這些計謀、戰略、策劃了。
當張靈甫將他的部隊拉上孟良崮之際，不僅陳毅、粟裕頓時明白了張的戰略意圖，就是遠在南京的蔣委員長也一下子懂得了此舉的深謀大計。然而，決定勝負結局的卻不是張靈甫“將計”而來的妙策。
當然，如果你面對的是一個弱智者，那麽你的高智商派生出來的計謀、戰略、策劃，相當多的時候則會起獲勝的關鍵作用。不過，在能有成千百萬的人（包括來自山溝裏的青年人）受過高等教育的今天，在知識的傳播快得令人目不暇接、信息量也如海如洋之際，尤其在已進入市場競爭機制社會的今天，你最好是認爲：沒有人的智商會比你低！這才會使你有可能立於不敗之地。
第二，任何聰明的計謀、戰略、策劃、理論，都不能孤立地來評價其正確與否，而必須將它放到它所要發揮作用的整體範圍中去考察，才能決定其高明與否。
有些計謀、戰略、策劃、理論在局部時、或在純理論推斷時、或在某一段時期時，是正確無比的。但若將它投放到某一個周期較長的很大的實踐領域中，可能就顯出了它的片面、甚至是錯誤。例如，高智力集中的電腦軟體業的企業，常常能獲得超常的暴利與超常的發展，這無疑是這些企業的CEO們，在其包括産品價格等企業決策上的正確。然而，這些CEO們的正確決策卻絕不是可以照搬到所有企業、尤其是照搬到那些規模巨大的傳統産業的企業中去的。若照搬，結果就只能是失敗者爲多。
張靈甫在孟良崮將計就計而布下的“中心開花”戰術，從軍事理論上說，應該還是很不錯的。只是他沒有想想，他這一戰術在當時國民黨派系林立、各軍師主官心目中都以保存實力爲上、而蔣委員長的權威對戰場上的將領常常鞭長莫及無可奈何的大環境下，會能有什麽正確的獲勝結局嗎？
前段，有些經濟學家對深滬股市發表了很多指責性論述，僅從他們的論述本身來看，當然是正確無比。但，若想想中國目前的整體情況與深滬股市發展的歷史，那麽，他們的指責性論述是否正確，顯然就得打上問號了。
（二）一個人的性格，的的確確是決定他能否做成一件大事（或也包括不大不小的事？）的關鍵。
“性格決定命運”一話是培根說的。說了幾百年了，看來還真是顛補不破的大真理！
對有些事情，尤其是對人們較大的社會活動中的某些問題，如僅在理論層面上來爭議，不是往往分不清高下，或就是常常讓能說會道善寫的人占了便宜。這，在古代已有紙上談兵的趙括與當代的各種大學生辯論會，做了此理的根據。
然而，事情若一進入到實踐的層次，僅憑理論的武器，就往往會顯出它的蒼白與底氣不足，而很大程度上會讓“性格”高居行事的首位。很多的事，並非理論的錯誤，而實實在在是人們沒有做好它。很多明明都懂得了的東西，在實踐中，人們就是不能或不敢照“理論”行事。
爲什麽不能或不敢按本認爲是正確的理論行事了呢？
害怕出錯。
因爲，理論一進入實踐，它就不再是孤立的一種“理論”了，而將有無數的其他因素伴隨著它，去影響實施這種理論的人，從而使他會處於茫然之態，並再無純執理論時的瀟灑、堅定。
所謂性格，其實，就是人們的人生經驗被鍛煉、凝變後成爲的某種下意識的習慣行事本能。
華東解放軍總部及下屬縱隊的某些司令們，雖然都身經百戰也各具特長，但是能像粟裕那樣做到，面對泰山崩裂壓頂而仍能沈著行事者，卻不多有。連陳毅在戰役結束後，都坦白地說：“打張靈甫這三天，我的腦子簡直要被壓碎了！以後兒子長大了，不能讓他帶兵，這不是人幹的。”
如果不是極具大將風度的粟裕，在最後一天以鋼鐵般意志指揮著戰役的繼續進行，孟良崮戰史與張靈甫的命運，可能就會是另外的模樣了。
“性格決定了命運”的真理，在這裏已被典型的詮釋。
在激烈博弈的股市，相信很多人都有過這樣的體驗：對某一隻飈升猛漲了的股票，你明明早在其啓動之時就已經分析得知其上漲的概率極大，但你卻偏偏不敢買入它，而只留下日後的遺憾；對某一隻你已賺了錢、而其走勢已露“頭部”之態時，你卻往往仍對其依依不捨，不能果斷賣出，導致結局反贏爲虧。
這是爲什麽？
顯然，不是股市知識的障礙所致，也不是操作技能的缺乏造成。
有人說，是因爲“怕”，因爲“貪”。而這股市中的“怕”與“貪”又是人的什麽東西呢？不就是性格嗎！
所以，我們切切要聽從培根的告誡：注意你的性格，它將決定你的命運。
雖然古人雲：江山易改，本性難移。但，這只是說它“改”的艱難罷了，人的性格並非絕對一成也不變的。因爲，除了人體內的某些物質能先天的決定人的某種程度的個人性格之外，大量的後天因素更決定了人的獨特性格。
對此，請參考培根關於性格的另一段論述：注意你的思想，它會變成你的（言論）行動；注意你的（言論）行動，它會變成你的習慣；注意你的習慣，它會變成你的性格。
（三）千萬不要將自己的命運，寄託於那些自己無法控制、而其變數又很大的因素。
一個人工作生活在這個世界上，當然不可能只單槍匹馬闖天下，真當一個孤家寡人，你總得有自己的朋友、同事、親人，還有上級。你要做成一件稍大點的事，雖然自力更生是你的主要基調，但也不可能不依靠他人與外界的幫助。此條，完全是不言而喻的公理。
但，依靠旁人的幫助來發展自己的事業，那“依靠”的範圍實際是有個“度”的。
這“度”就是：
第一，要麽你能控制住那主觀或客觀在幫助你的因素，使其不能隨意中斷你對它的依靠與信賴；
第二，要麽那些能幫助你的因素，本來就具有很強的全面長期的穩定性，並不會因你沒有掌握它而發生改變。
上述第二個“度”，我們都經常感受而且還永遠能感受到。例如，氧氣，是我們生命不可缺少的東西，不依賴它，生命就無法維持。但除了你爬上了幾千米的高原，在平日，我們是不需另備氧氣，而完全可以依賴大氣中天然存在的氧的。對於這個“依靠”，我們不用控制它，它也會幫助我們的。
對上述這第一個“度”，我們可就要注意、重視與警惕了。
張靈甫沒有想清這一點，他也就栽倒在這一點上了。
張靈甫以自我犧牲之態主動讓其32000人馬受解放軍來圍攻，他那戰術的整個核心要求，就是寄希望於其他40多萬國軍能迅速也圍攻過來，從而不僅使他的七十四師可輕易解圍，更能使國軍獲得一次消滅解放軍的大捷。因此，張靈甫此役的成功與否，主要不在於他及其七十四師奮鬥得如何，而在於他那些不受他控制的因素能不能實現，即那40些多萬國軍會不會開過來。結果，一旦用於反包圍的“自己的國軍兄弟”不到位，張靈甫本人及其戰術便只有死路一條。
平常，我們經常聽到有人氣憤萬分地抱怨，他被或朋友或同事或同學或親戚、甚至被上級“給出賣”了，他幫人家過了河，人家過河後卻將橋給拆了。出賣他、過河後拆了橋的人，並不一定就是人品大有問題，而往往是或自私些，或因某種急情而只顧及自己去了。但，無論是哪種動機的出賣、拆橋，對他的工作事業命運都已造成打擊與損失。
經常有些企業家與人聯手進行某專案時，中途，合作者突然退出，結果導致不僅所合作的專案半途而廢，更使這些企業家損失慘重。
這一類經常出現的痛心之事，雖然責任大都在對方，但從舉措方面來講，你將自己的工作事業命運的成功，系於那不受你或事業本身控制的對方因素身上，不就是從一開始，你便立于了危牆之下嗎？
爲什麽任何合作，不論對方是多麽好的朋友同學親戚，都要事先簽訂法律性的合同、協定？
爲什麽你借錢給別人，不論對方是多麽好的朋友同學親戚，都必須要硬著頭皮讓他給你出具借款條？
爲什麽你做的很多重大事情，在事前，必須連對自己最好的朋友同學親戚都應該保密？
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這一切，都是爲了使你的工作事業命運不致被那些你無法控制的因素搞壞，或者使你能通過法律等手段的壓力相對穩定那些有可能出變數的因素啊！
如果我們的工作事業命運是因爲自己的努力不夠，或是因爲某一大環境條件太差，而導致了失敗，對此，我們應該認栽，並吸取教訓總結經驗，以後努力再戰就是。
但，如果我們的工作事業命運是因爲別人的錯誤，而造成了悲慘結局，那麽，我們則要先煽自己幾個大耳光，再說下文。
管理老闆的餿主意
老闆也是人，老闆也會犯錯。可怕的是老闆權力很大，犯的錯傷害更大，對大多數的工作者而言，你沒有力量阻止老闆犯錯，但你應該有效管理老闆的餿主意。
每一次我犯錯的時候，身邊最能幹的部屬總要倒大楣。因為在關鍵時候，我總是派出最能幹的部屬出面收拾善後。每一次我要求他們出艱鉅任務，他們總是乖巧的答應。我也一直不覺得我有什麼問題。
一直到有一次，這位能幹的部屬告訴我，他現在的工作分不開身，無法再增加處理善後的工作，我不得已只好大費周章的安排，他才勉強接受。而當事情處理完了以後，這位能幹而乖巧的部屬鄭重其事的「約談」我。他告訴我，他沒有權力管理我的決定，但是，他已經替我處理了非常多次善後工作，可不可以請我注意一下「公平」，如果以後再有這種「好事」，可不可以找其他人擔任，反正我身邊兵多將廣，應該讓每個人都有機會表現！
和部屬面談，我的經驗很多，但談完面紅耳赤、冷汗直流，這是少有的一次。我很清楚，這個能幹的小朋友不是真的不願再接新工作，只是這些善後工作，讓他覺得很無趣，一方面是會發生這種事很荒唐，另一方面他也暗示，我一再出餿主意，讓他對我的「英明」大打折扣，其實是讓我自我節制一下，尤其是一句「他沒權力管理我的決定」，更道盡了一個忠心部屬的無奈！
從此以後，每當我有任何創意時，我先想到的就是「這會不會是另一個餿主意」，理論上我的犯罪機率有變少、變小。
對多數工作者而言，永遠是老闆餿主意的受害人，管理老闆的餿主意，絕對是必要的職場本領，尤其如果你是那個能幹的部屬。
「找到老闆的肚腸」，是管理老闆餿主意的開始；「老闆肚子裡的蛔蟲」，表面上是罵人的話，指的是逢迎拍馬，但是充分瞭解老闆的思考、老闆的動向、老闆正在做、正在想的事，絕對是一個聰明的部屬該做的事。「找到老闆的肚腸」，不是要成為老闆的蛔蟲，而是對老闆可能出手的招數，有所瞭解，隨時準備接招！知道老闆要什麼、想什麼、即將做什麼，這是好的團隊默契，也是聰明員工的必要條件。
有時候，老闆的餿主意，員工也要負一半責任。因為在事前老闆徵詢意見時，許多部屬常會揣摩上意，含混以對，以至於老闆無法明確判斷，甚至誤以為大家都同意，這是辦公室中最常見的現象，因此許多的事一錯到底，一發不可收拾。
因此，當事先徵詢意見時，明確表達不同的反對意見，絕對不可或缺。但也許你會說，老闆很固執，天威難測，說不同的意見只會立即倒大楣，還是不說的好。如果你的態度是這樣，我只能說，你只是一般承上啟下的員工，你沒有判斷、沒有自我、沒有膽識，說自己相信的話，頂多口氣委婉罷了。如果真是餿主意，絕對沒有模糊的空間。
老闆也是人，老闆也會犯錯。可怕的是老闆權力很大，犯的錯傷害更大，對大多數的工作者而言，你沒有力量阻止老闆犯錯，但你應該有效管理老闆的餿主意。
每一次我犯錯的時候，身邊最能幹的部屬總要倒大楣。因為在關鍵時候，我總是派出最能幹的部屬出面收拾善後。每一次我要求他們出艱鉅任務，他們總是乖巧的答應。我也一直不覺得我有什麼問題。
一直到有一次，這位能幹的部屬告訴我，他現在的工作分不開身，無法再增加處理善後的工作，我不得已只好大費周章的安排，他才勉強接受。而當事情處理完了以後，這位能幹而乖巧的部屬鄭重其事的「約談」我。他告訴我，他沒有權力管理我的決定，但是，他已經替我處理了非常多次善後工作，可不可以請我注意一下「公平」，如果以後再有這種「好事」，可不可以找其他人擔任，反正我身邊兵多將廣，應該讓每個人都有機會表現！
和部屬面談，我的經驗很多，但談完面紅耳赤、冷汗直流，這是少有的一次。我很清楚，這個能幹的小朋友不是真的不願再接新工作，只是這些善後工作，讓他覺得很無趣，一方面是會發生這種事很荒唐，另一方面他也暗示，我一再出餿主意，讓他對我的「英明」大打折扣，其實是讓我自我節制一下，尤其是一句「他沒權力管理我的決定」，更道盡了一個忠心部屬的無奈！
從此以後，每當我有任何創意時，我先想到的就是「這會不會是另一個餿主意」，理論上我的犯罪機率有變少、變小。
對多數工作者而言，永遠是老闆餿主意的受害人，管理老闆的餿主意，絕對是必要的職場本領，尤其如果你是那個能幹的部屬。
「找到老闆的肚腸」，是管理老闆餿主意的開始；「老闆肚子裡的蛔蟲」，表面上是罵人的話，指的是逢迎拍馬，但是充分瞭解老闆的思考、老闆的動向、老闆正在做、正在想的事，絕對是一個聰明的部屬該做的事。「找到老闆的肚腸」，不是要成為老闆的蛔蟲，而是對老闆可能出手的招數，有所瞭解，隨時準備接招！知道老闆要什麼、想什麼、即將做什麼，這是好的團隊默契，也是聰明員工的必要條件。
有時候，老闆的餿主意，員工也要負一半責任。因為在事前老闆徵詢意見時，許多部屬常會揣摩上意，含混以對，以至於老闆無法明確判斷，甚至誤以為大家都同意，這是辦公室中最常見的現象，因此許多的事一錯到底，一發不可收拾。
因此，當事先徵詢意見時，明確表達不同的反對意見，絕對不可或缺。但也許你會說，老闆很固執，天威難測，說不同的意見只會立即倒大楣，還是不說的好。如果你的態度是這樣，我只能說，你只是一般承上啟下的員工，你沒有判斷、沒有自我、沒有膽識，說自己相信的話，頂多口氣委婉罷了。如果真是餿主意，絕對沒有模糊的空間。
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